考评的组织工作主要包括两部分，一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业开展的组织工作。
1．绩效管理委员会和绩效日常管理小组（表5-9）
表5-9 绩效管理委员会和绩效日常管理小组
2．绩效考评管理机构的职责
（1）考评模式的选择、创新与组织流程的设计
目前，绩效考评方式多种多样，如基于平衡计分卡的绩效考评、基于素质模型的绩效考评以及360度绩效考评等。考评组织机构可以对这些考评模式进行分析比较，并根据实际考评需求和考评内容选择其中一种考评模式或创新一种考评模式，再根据所定的考评模式设计具体而规范的考评组织流程。
（2）考评指标体系的设计
绩效管理机构要遵循正确的指标设计原则，组织相关人员参与指标设计过程，以确保指标体系的科学性和系统性。另外，随着时间的推移，还要组织对考评指标体系进行检验并不断修改、补充和完善。
（3）考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调
①根据具体情况确定考评步骤或考评环节，科学估算每一步骤所需的时间和资源。
②对每一步骤的完成时间做出具体安排，对有限的资源作出充分利用和合理协调的计划，并可以利用网络规划技术优化锁定方案。
③作出整体规划书并将其作为行动依据。
（4）考评主体的选择与培训
①绩效考评主体的多元性，要求绩效管理机构根据考评对象的性质、特点和要求，做出正确的选择，并对所选考评主体的规模、知识结构、专业结构、年龄结构和行业结构等作出具体的规定。
②要对所选的考评主体进行系统培训，让其明确考评的意义和目的，全面理解考评指标、考评内容、考评标准和考评程序等，将人为误差减少到最小。
（5）绩效信息的收集与整理
绩效考评过程中最重要的考评工具是数据收集和处理工具。一般而言，收集数据可以采取发放调查表、口头或手机调查、现场观察等形式。
（6）数据统计分析和管理
①应注意资料的代表性以及相互之间的关联度，并在整体均衡的基础上突出指标之间的相互制衡。
②要初步确立考评模型，运用收集到的绩效信息进行考评，得出绩效考评结果。
（7）考评结果的管理
①对考评结果的信度和效度进行检验。(www.xing528.com)
②形成绩效考评报告书并及时反馈给被考评对象。
③根据实际情况合理确定考评结果的公开范围和公开方式。
④将考评结果和相关信息形成数据库。
【实例5-4】
U公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心协力，公司销售额不断上升。
到了年底，U公司又开始了一年一度的绩效考核，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩的，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知道应该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。
年初由于种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩进行考评时，无法判断谁超额完成任务、谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，他仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考核要与奖金挂钩，老张感到这样做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
分 析
U公司的绩效考核所存在的问题有：
1．考核目的不明确。绩效考核的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。U公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制订员工的绩效改进计划。
2．绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标的认识竟然是模糊的，使得考核没有了对比标准。
3．平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。
4．在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。
5．考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。
因此，在设计考评方法时应该注意五个方面的问题：
1．明确考核的目的；
2．重新设计考核周期；
3．有利于员工绩效的信息的收集；
4．重视绩效面谈的作用；
5．制订绩效改进计划，为员工的绩效改进做必要的指导。
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