【摘要】：客服部冯经理本季度经常要出差，多数工作均已出色完成，还有部分重点工作未能按时完成。结果冯经理本季度绩效考核等级为C。冯经理认为本季度自己非常辛苦，工作表现相当出色，季度绩效不应该评C。分析本案例中，在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和冯经理进行工作业务上的沟通，导致冯经理对考核目标不清楚。
1．辅导时机
一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：
（1）当员工需要征求管理者的意见时；
（2）当员工希望管理者解决某个问题时；
（3）当管理者发现了一个可以改进绩效的机会时；
（4）当员工通过培训掌握了新技能时，如果管理者希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。
2．辅导方式（表5-4）(www.xing528.com)
表5-4 辅导方式
【实例5-3】
某公司中层管理人员的考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核。客服部冯经理本季度经常要出差，多数工作均已出色完成，还有部分重点工作未能按时完成。结果冯经理本季度绩效考核等级为C（即绩效工资要扣减）。冯经理认为本季度自己非常辛苦，工作表现相当出色，季度绩效不应该评C。如果你是该公司的人力资源部绩效考核主管，你认为本考核的过程有什么问题，该如何改进？
分 析
本案例中，在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和冯经理进行工作业务上的沟通，导致冯经理对考核目标不清楚。同时，最终的考核结果也没有和冯经理沟通，最后引起冯经理对考核结果不认可。因此在整个绩效计划的过程中，对于绩效的沟通是比较缺乏的。在绩效目标设定的时候，考核者应该和被考核者就考核的重点、目标达成一致；同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者的绩效辅导；最后，应对考核的结果进行沟通。这样就可以避免大家的认知不一致的情况发生。
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