1．绩效管理的认知误区
有很多人认为，绩效管理就是绩效考评，这种理解是错误的，它们有着本质的区别。我们一起来看下面的例子。
如果把绩效管理这项工作比喻为整理床铺，那么一张床怎么样才算整理干净呢？我们可以设定以下几个环节：
（1）明确由谁（被考核人）来整理；（2）整理哪些部位（绩效目标）；（3）整理到什么样的标准（考核标准）；（4）谁（考核人）来检查；（5）整理的过程中出现差错怎么办（管理者需要辅导、沟通与支持）；（6）整理的结果怎样（考核、评估）；（7）下次如何整理得更好，成为“整理床铺第一人”（反馈、改进与激励）。
在这七个环节中，考核人和被考核人只有携手同心，持续沟通对话，及时解决过程中的问题并加以改进，这张床铺才能整理出“高绩效”——成为整理床铺第一人！
现在我们进行分析：为什么很多床铺整理不干净？那是因为考核人只关注了七个环节中的部分环节，而没有注重其他几个环节，尤其是第五和第七环节。
从这个例子可以看出，绩效考评和绩效管理是完全不同的两个概念，它们有本质上的区别。
绩效考评关注结果，而绩效管理更关注过程。
绩效考评关注事后算账，而绩效管理更关注过程中的问题解决。
绩效考评关注过去，而绩效管理更关注未来。
绩效考评关注事，而绩效管理更关注如何投资于人。
如果将整理床铺事件运用到企业的绩效管理中，就会对绩效管理有更深刻的认知：绩效管理是经理与员工之间持续对话沟通的全过程。在这个过程中，双方就工作目标及达到目标所需要的资源和支持达成一致，经理作为绩效合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效、帮助员工提升自我，进而改善企业整体绩效的目的。
借上面例子中的七个环节，我们可以总结出绩效管理也遵循管理的“PDCA”循环规律，即P（plan）——计划；D（do）——实施；C（check）——检查；A（action）——行动。
图5-1 绩效管理PDCA循环图
如图5-1所示，绩效管理是持续改进、周而复始的循环管理过程，并不是立刻就能判断、了解的绩效考评。因此，企业在实施绩效管理工作时，一定要把握好这一点。
2．绩效管理的分类
按管理主题来划分，绩效管理可以分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但是无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应拘泥于具体的考核指标的得分上。
3．绩效管理系统
绩效管理系统是由一系列连续不断的活动组成的，是贯穿了持续沟通的动态循环过程的综合体，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。每个过程都包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考评、绩效反馈面谈和绩效考评结果的运用（包括绩效改进）五个阶段。这五个阶段紧密联系、环环相扣，并以职位分析和目标管理为基础，与人力资源管理的其他环节紧密联系，共同构成一个完整的绩效提升系统，从而实现组织目标和战略意图。绩效管理系统的五个阶段如图5-2所示。
图5-2 绩效管理系统的构成
（1）绩效计划
绩效计划是指管理者和员工共同讨论，围绕组织战略目标，依据工作目标、工作职责确定考核期内组织期望的绩效目标和制定绩效考评标准。绩效计划是一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工双方都负有责任。不是管理者单方面向员工提出工作要求，也不是员工自发设定工作目标。在绩效计划阶段，要让员工充分参与计划的制订，并签订非常正规的绩效契约，让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的，这样会使员工更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。(www.xing528.com)
（2）绩效辅导与实施
绩效辅导与实施指管理者对绩效计划进行跟进和调整，与被考核者进行持续沟通和反馈，并进行指导。
（3）绩效考评
绩效考评是指被考评主体按照事先制定的绩效目标和绩效标准，采用科学的考评办法，根据收集汇总的员工绩效表现资料对员工绩效进行分析、评估和传递，并处理考核结果的申诉。
（4）绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是指管理者根据考核获得的信息与员工进行沟通交流，分析存在的问题，并对员工进行指导，共同制订促进员工发展和提高绩效的改进方案。
（5）绩效考评结果的运用
绩效考评结果的运用是指将考核结果运用于绩效改进、薪酬激励、培训等。
通过绩效目标的设定和绩效计划过程，组织的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，使组织的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标和组织目标一致。通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工的行为，通过对员工个体绩效的持续改进，以保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升。
值得注意的是，管理者和员工之间保持持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心。沟通在绩效管理中的作用如表5-1所示。
表5-1 沟通在绩效管理中的作用
【实例5-1】
在一次企业季度绩效考评会议上，营销部门经理A说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是这些少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？”
财务部门经理C说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多余的钱投在研发部了。”
采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，这是为什么你们知道吗？俄罗斯的一座生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。”
这时，A、B、C三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了。”说完他们就哈哈地笑了起来。
人力资源经理F说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。”
分 析
这则故事说明了一个问题，在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们会习惯于归罪于外部原因、推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。
案例中各部门的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由，最后都把责任推给了组织以外的人，觉得目标最终未达成和自己无关。
绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长，帮助员工改善绩效，而不是分清责任。当绩效指标出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任上。
遇到问题就想分清责任的思维，与企业对绩效管理的定位有关。如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助员工成长，那么，在出现绩效问题的时候，人们首先想到的是：目标是什么？完成目标的行动计划是什么？实际的结果是什么？结果与目标之间的差距有多少？没有达成目标的原因有哪些？怎么做才能把目标完成？当大家把思维集中于达成目标的时候，责任就不再重要了，因为大家的目的是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。
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