重点提示
※ 为什么各战略学派所从事的战略研究不够战略聚焦？
※ 如何打破战略理论混沌化与企业实践盲目化之间的藩篱？
※ 商业模式与战略共舞，能够为企业带来哪些价值？
假如有时光机器，我们乘坐它回到2000年。往回看20世纪，战略的家族中已经有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等至少十大学派，还有许许多多裂变出来的分支学派和杂烩入战略的各种学说。进入21世纪的20年，随着管理咨询及MBA教育的兴起，研究战略的学者数量翻了很多番。出于不同的诉求或需要，不少战略学者都会写一本或多本战略专著，又出现了数也数不清的战略学说（或有学派）。
战略是为了应对环境的不确定性，而战略（理论）本身越来越具有不确定性。我们都说要战略聚焦，而战略本身越来越发散，越来越混沌化、无边无界。战略理论去中心化，战略二字也在泛化，几乎每一个商业新名词、经营管理新概念都能与战略挂起钩来。
中国中小民营企业平均寿命仅2.5年，规模稍大一些的企业平均能活7～8年。95％以上的企业没有战略，更谈不上有一个战略规划。战略理论与实践应用好像冰火两重天，一个过热、一个过冷。两者好像属于两个不同的世界，战略研究在“象牙塔”内转圈，企业实践在大胆地随机试错。
笔者很早就在想，如何贯通战略理论与企业实践之间存在的鸿沟？让两者相向而行吧。一方面，为战略理论“减重”，找到战略的中心工作；另一方面，为企业实践设计战略应用场景，从形式带动本质，让战略理论融入企业经营中。
虽然战略学派众多，似乎混沌无边界，但是可以归纳收敛成战略5P。1987年，加拿大管理学家明茨伯格提出了战略5P，即战略包括五个方面的内容：一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种定位（Position）、一种模式（Pattern）、一种观念（Perspective）。从提出T型商业模式理论之日起，笔者就一直认为，战略5P中的2P即一种定位（Position）、一种模式（Pattern）应该归为商业模式范畴。
战略聚焦与否，不能只是战略研究者们判断企业成功或失败的标准，也应该是研究者们自我批判的参考标准。贯彻舍九取一的原则，让战略理论减少歧义才能真正被广泛落地使用，所以将剩余的战略3P进一步简化为1P，即战略是一项计划。“战略是一项计划”是战略的主航道，而其他战略学派或学说可以认为是主航道周边的蜿蜒支线。
为了与管理学中的计划职能有所区分，我们将战略中的计划称为战略规划。战略规划包含了另外战略2P，即战略是一种对策、一种观念。也就是说，对策和观念依附于战略规划才能实现自身的存在。首先，对策必然存在于战略规划的制定、实施、检查、复盘过程中——战略规划中有对策。实施战略规划时遇到外部环境改变也要给出相应的对策。检查、复盘战略实施情况时，也要给出纠偏或修正的对策。其次，经管团队的战略观念也存在于战略规划的制定、实施、检查、复盘过程中，因为战略观念体现了人的主观性与能动性。
从众多战略学派→战略5P→战略3P→战略1P，经过三次“减重”后，不言而喻战略的中心工作就是制定战略规划。
用开车来比喻，战略规划就是从现在的地方出发，如何到达我们想去的目标位置，其实就是规划了一条行车路线。计划赶不上变化，路途中遇到预想不到的情况，这个行车路线还是可以修改的。但是，不能因为路途中可能有变化，我们就不制定行车路线了。如果那样的话，我们的车就会“漫天游”，欲到达目标位置，就只能依靠运气误打误撞了。经营企业如同开车，必须有一个“行车路线”，即战略规划的路径，不能跟着感觉走。
商业模式的部分内容来自战略，它与战略规划的关系必然很紧密。之前讲到，经管团队驱动商业模式，沿着战略规划的路径发展与进化。由此推导出，战略规划的核心工作之一是为商业模式制定发展与进化路径。打个比方说，经管团队、商业模式与战略规划三者之间的关系，就像司机、车辆、道路的关系。商业模式好比是车辆，战略规划给出的路径好比是道路；车辆在道路上行驶，商业模式与战略共舞！
独角兽企业的生命周期分为创立期、成长期、扩张期、转型期四个阶段。像人的生命一样，其中每一阶段都是一个不同的战略区间，所以应有不同的战略规划主题和商业模式构建内容。
在企业创立期，战略规划主题是“产品组合如何定位”，即诞生存活战略，通过战略规划让商业模式顺利诞生并有健康的生命力。本书第2章谈及了相关内容，从T型商业模式的角度，我们给出的主要理论工具是三端定位模型。
在企业成长期，战略规划主题是“如何持续创造顾客”，即快速增长战略，通过战略规划让商业模式优化迭代并进入快速增长路径。本书第3章谈及了相关内容。从T型商业模式的角度，我们给出的理论工具是飞轮增长模型和五力合作模型。(www.xing528.com)
在企业扩张期，战略规划主题是“商业模式如何进化”，即进化发展战略，通过战略规划让商业模式不断进化、步入扩张发展之路。本书第4章谈及了相关内容。从T型商业模式的角度，我们给出的理论工具是SPO核心竞争力模型和T型同构进化模型。
在企业转型期，战略规划主题是“如何开辟第二曲线”，即转型创新战略，通过战略规划创新商业模式实现新旧交替、跨过非连续让企业获得重生。本书第5章谈及了相关内容。从T型商业模式的角度，我们给出的理论工具是双T连接模型。
以上是本书第2、3、4、5章的重点内容，阐述了独角兽企业在生命周期四个阶段商业模式紧扣战略主题而应有的构建内容、演变之路及其相应的理论模型。
一图胜千言，我们将以上战略规划主题和商业模式构建内容纳入独角兽企业生命周期的曲线中，见图6-3-1。图中画了两条生命周期曲线，即曲线Ⅰ和曲线Ⅱ，之间的区域我们称之为商业模式与战略的共舞区间。它表示商业模式与战略协同后给企业带来的价值增长空间。如果商业模式与战略之间协同得不好，或者说还是让战略在混沌中独自“跳舞”，企业的生命周期曲线为低价值的曲线Ⅰ；如果商业模式与战略之间协同得非常好，企业的生命周期曲线就为高价值的曲线Ⅱ。当然，这张图是一个对本书重点内容的概括性、示意化表达。
图6-3-1 商业模式与战略共舞为企业创造价值示意图
没有商业模式理论的时候，战略结合内外部环境独自“跳舞”，就会给企业裂变出各种各样的战略。当今时代外部环境变化频繁，而战略创新杂乱纷繁，似有东拼西凑之嫌，必然莫衷一是。继续教条地“结构跟随战略”，即组织结构及管理活动随战略而频繁变动，就会导致企业经营不稳定、成本增加、风险放大，而且很难形成竞争优势，最终必然损害了企业价值。
商业模式应该有一个固定的结构及基本的赢利增长反馈循环（飞轮效应），例如：T型商业模式的那个“T”及其形成的飞轮效应。在企业生命周期的各个阶段，T型商业模式理论还给出了诸多工具模型，例如：三端定位模型、五力合作模型、SPO核心竞争力模型、双T连接模型等。通过这样的理论构建，以“不变”应对万变，让商业模式成为一个可以吸收外部环境变化而同时自身获得成长与进化的赢利“缓冲装置”，并极大消除外部环境变化对企业的剧烈冲击和不利影响。
舍九取一，让诸多战略学派收敛到1P，即战略规划，让战略规划成为企业战略的中心工作。战略规划的核心任务是为商业模式制定发展与进化路径，商业模式沿着战略规划的路径发展与进化。商业模式与战略之间形成1＋1＞2的协同效应，最终降低企业经营风险，增加生命周期各阶段赢利和企业价值。
商业模式与战略共舞，企业价值和赢利增加。根据哥德尔不完备定理，遵循彼得·圣吉的五项修炼，我们还要跃迁到系统思考！庆丰赢利系统是将企业整体看成一个系统，经管团队驱动商业模式，沿着战略规划的路径发展与进化。除此之外，视具体企业和应用场景的不同，庆丰赢利系统还要叠加管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、变革创新等辅助因素，以便更好地发挥出企业整体的系统优势。
登高望远，从整体再看部分，就会更加完整一些。从系统回到组成要素，从庆丰赢利系统俯视——战略规划如何在企业落地？
将“百家争鸣”的战略理论收敛于战略规划，而对于企业来讲，战略的中心工作就是制定战略规划。战略理论与企业实践相向而行，战略规划就是两者相互连通的桥梁。战略学者给企业家讲战略，应该聚焦于企业的战略规划。在企业具体战略实践中，战略规划从1P再分解到3P，即分为三部分：①中长期及年度计划；②突破近期困境的对策；③让经管团队有战略观念，即让他们从琐碎的事务中解放出来，腾出时间一起思考战略问题。
谁来制定战略规划？如果完全依靠外部战略顾问，战略规划可能会脱离企业实际，造成“有战略而难执行”。如果完全依靠内部战略部门，常常导致战略高度不够。企业领导人参与不足时，最终战略也难落地。如果完全依靠企业领导人，面向未来的战略规划往往会出现更多感性决策和经验判断。
企业可以成立一个战略规划小组。该小组主要由战略部门、企业领导人及外部顾问三方人员构成。战略规划小组开展工作可以通过“战略场景”的形式展开，分为中长期规划场景、年度计划场景、战略复盘场景、战略对策场景、战略研讨与培训场景、私董会或董事会场景等。所谓场景可以理解为“项目”，即在尽量少的时间期限内完成，有明确的主题和实质内容，有优选的程序和形式，集合大家的智慧，有一个明确的结果等。
从计划属性来看，战略规划是一个金字塔层次结构，传统的说法主要包括公司战略、业务战略或竞争战略、职能战略三个层次。现在有了庆丰赢利系统，我们要系统思考，战略规划金字塔就可以改为公司战略、赢利系统战略、职能战略三个层次。传统与现在两个“金字塔”的主要不同是以赢利系统战略替代原来的业务战略或竞争战略。
赢利系统战略是如何构成的？请大家思考，后续也将有专门书籍论述。
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