重点提示
在庆丰赢利系统中，经管团队驱动商业模式，沿着战略路径发展与进化，实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。由此看来，经管团队的综合能力是促进商业模式发展与进化的原动力，通常称之为“团队动力”。
老子《道德经》适合解释像庆丰赢利系统这样的人类为改造自然而构建的企业系统。《道德经》第25章说：人法地，地法天，天法道，道法自然！表面上看这句话，似乎有点“一物降一物”的意思，这里的“法”可理解“受到……规定”。将这句话应用在庆丰赢利系统中，演绎一下：人法地——地为商业模式，可以理解为团队动力受到商业模式的规定；地法天——天为目标客户，可以理解为商业模式主要受到目标客户需求的规定；天法道——道为人性，可以理解为客户需求受到人性的规定；道法自然——人性本来就是这个样子，随着社会发展阶段的不同，人的需求会随之而变，但是人性的本质一直未变。
团队动力受到商业模式的规定——什么样的商业模式及什么阶段的商业模式，就需要什么样的团队动力，从而为经管团队的建设指明了方向。换句话说，经管团队要懂商业模式，明白企业商业模式的独特性与行业共性，知晓商业模式在企业生命周期各阶段的构成与运转规律，能够驾驭商业模式沿着战略路径发展与进化。
2010年10月小米公司成立时，智能手机市场是国际巨头在竞争：诺基亚与摩托罗拉等传统手机巨头正在黯然离场，三星与苹果等国际巨头垄断了中高端手机70％以上的市场，联想与华为等中国知名公司正在大举进军智能手机行业。小米公司为什么能突破重围？雷军说过，小米团队是小米成功的核心原因。当初他决定组建超强的团队，前半年花了至少80％时间找人，幸运地找到了7个牛人合伙，平均年龄42岁，充满创业热情，算上他自己，3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等，土洋结合，多个合伙人都有管理几百人团队的经验。
例如：林斌是雷军为小米创业挖来的最关键的一位合伙人。加盟小米之前，林斌曾主导创办微软亚洲工程院，曾是Google全球技术总监。雷军说：“林斌有发自内心对产品的热爱。”一个优秀的合伙人还能吸引更多的优秀人才加盟。来自微软的黄江吉、谷歌的洪峰，都是林斌拉来入伙的。小米创业早期，林斌任职小米总裁，主要工作是招人组团队、公司日常运营等；之后负责手机供应商战略合作、运营商业务、海外销售等工作。接管小米网后，林斌开始推动小米之家向新零售转型，遍地开花的小米体验店都是林斌带领团队一手搭建起来的。在香港上市前，林斌在小米公司持股13.3％，仅次于雷军的31％。
与小米公司一脉相承的凡客公司就不怎么幸运了。凡客于2007年创立，比小米还早4年，那时电子商务还有大把机会。凡客的创始团队来自网上卖书的卓越网。卓越网与当当网创立时间差不多，两者当时的商业模式很相似。从注册那天起，凡客就不缺资金，连续8轮融资获得风险投资5亿多美元，企业估值达到30亿美元，曾经也是如日中天的“独角兽”。凡客网上卖服装、家居用品的商业模式也是成立的。2010年时，凡客当年就能卖出3000多万件服装，总销售额突破20亿元，同比增长300％。如果走线上线下融合发展之路的话，凡客有可能线上超过当当、京东，线下可以成为优衣库。
遗憾的是，到2014年时凡客就迅速衰落到只能苟延残喘了。雷军曾经领投1亿美元救凡客，但最终所有投资人的钱都打了水漂。
凡客失败的原因在哪里？众说纷纭，各有道理。天时、地利都具备，毋庸置疑，经管团队肯定有问题。我们将凡客失败归因于创业团队的能力结构问题。从网上卖书到卖服装家居，并且是完全自创品牌销售服装与家居，两类商业模式之间的差距那是相当大的。凡客的创业团队擅长做广告，文化底蕴很深，所以2010年销售暴增是因为广告做得好和市场竞争不激烈。2012年之后，纯粹依靠广告拉动产品销售的时代已经过去了，而依靠产品质量、性价比、品牌、供应链、技术创新、社群等综合竞争优势的商业模式竞争时代来临了。在新时代来临时，凡客的经管团队的能力结构没有及时调整——原来以广告取胜的文化底蕴越深，就越不容易扭转局面！团队动力施加于商业模式上，驱动力的方向、大小及作用点三要素都出现了问题。(www.xing528.com)
早在1975年，柯达公司就发明了世界上第一台数码相机。由于担心传统胶卷销量受到影响，柯达一直未能大力发展数码业务。2012年柯达正式宣布破产，曾经市值310亿美元的胶卷“霸主”、世界500强企业怎么就走向穷途末路了？
2000年之后，全球数码市场连续高速增长。柯达经管团队的能力结构出现了问题！柯达的管理层几乎都是传统行业出身，49名高层管理人员中很多人有化学专业背景，而只有3位出自电子专业。团队没有及时更新，决策层迷恋既有优势，对传统胶片技术和产品太过眷恋，忽视了对数字影像和数码设备等相关替代技术的持续开发，这是柯达从辉煌走向破产的最主要原因。
1985—1996年，在乔布斯被董事会踢出局的12年里，苹果公司的经营状况怎样呢？起初，由于乔布斯的杰作Mac电脑，苹果公司还可以轻松获取高额利润；在1990年后盈利一路下滑，出现危机，CEO一个接一个地换，但是仍然拯救不了苹果。
1997年1月，乔布斯作为兼职顾问回归苹果。乔布斯很快痛下狠手，几乎换掉了董事会的全部成员，不同意自己的意见就逼迫他们辞职。因为苹果当时濒临破产，只剩一口气了，担任董事会成员的前景并不是很诱人，所以董事会默许了。乔布斯先后请来了很多优秀的专家、领导者加入苹果，甚至包括美国前副总统。新组成的经管团队从履历上就更懂计算机和技术产业。乔布斯带领团队对苹果实行一系列的改革，砍掉了亏损业务，及时转变商业模式，尽快实现了扭亏为盈。后面的故事不用细讲了，从“iPod＋iTunes”到“iPhone＋iOS＋App Store”，苹果的经管团队推动新商业模式让公司取得了举世瞩目的经营业绩。苹果公司2018年营收为2656亿美元，净利润近600亿美元。
经管团队是由个体构成的。个体合成整体后可能变笨，逐渐沦为一群乌合之众。如果团队修炼得好，发挥协同效应，个体也可能变聪明，从而众愚成智。如何打造经管团队，市面上的理论太多了，比较流行的有领导力理论、执行力理论、企业家精神。
如果在当当或京东上搜索“领导力”，相关图书有上千种，每个作者都会提出一个领导力模型。比较简单的叫作“领导力五力模型”，它由感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力五个领导分支力量构成；比较复杂的叫作《领导力21法则》——确实由21个领导力法则构成！像盖子法则、镜像法则、根基法则等，名字也是“新奇特”。领导力理论创新特别多，需求似乎也很大，因为人人愿意当领导，这也算是一种供需平衡。
近几年领导力热，而前几年流行执行力。通常团队执行力是这么定义的：团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度。它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。”
企业家影响和引领团队，所以企业家精神应该是特别重要。研究企业家精神的人也很多，研究者层次相对高端。综合来看一些研究成果，企业家精神大致是冒险精神、创新精神、创业精神、宽容精神等若干个精神的排列组合，再叠加一些对敬业、诚信、执着、学习等若干个概念的阐述。经济学家张维迎讲得实在，他说：“研究企业家35年，研究越深，就越不敢给企业家提什么建议。我认为经济学家不能指导企业家。经济学家可以告诉政府什么不该做，而不能告诉企业家该做什么。”张维迎还给出了几个研究结论，例如：企业家的职能区分为套利和创新；企业家决策不是科学决策；企业家不能完全听命于投资人；企业家不是一个好员工；公司的成熟度与企业家精神的密度成反比等。
综上，领导力理论、执行力理论、企业家精神研究等丰富了团队建设的知识内容。但是，它们必须最终形成能驱动商业模式的团队动力。根据物理学常识，力有三要素：大小、方向及作用点。团队动力也不例外，也有大小、方向及作用点。并且，团队动力是一种综合能力，由多种能力合成。所以，除了力的三要素之外，我们还要看看团队动力中相关能力的组成结构。领导力、执行力及企业家精神理解起来都不是很难，但是让它们转变为驱动商业模式的团队动力就有点难了。
我们应用领导力时，先检视一下领导力的方向对不对，是否施加于驱动商业模式上，然后再看看施加的领导力强度够不够，能力构成是否与商业模式的需求相匹配。执行力及企业家精神等流行理论也都要面对类似的问题。例如，对照一下相对简单的领导力五力模型，感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力任何一个力用错了方向，搞不对在商业模式上的作用点，就可能将企业获得的核心能力和关键资源变为沉默成本，甚至人为地为企业制造沉重负担。共享单车ofo的创始团队感召力很强，两年多吸引风险投资超过130多亿；决断力也很强，“忽如一夜春风来，神州遍地小黄车”。但是，当风停了的时候，蹿上风口的猪就会狠狠地摔下来。ofo掉下来太快了，摔得太惨了，因为一开始ofo的商业模式就是错的，领导力越强，带来的问题就越大。
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