企业赢利系统的必要性及构成方案升级：认知升级

重点提示

※ 如何为《第五项修炼》的系统思考找到一个“系统”？

※ 庆丰赢利系统对于企业经营有什么现实意义？

※ 众多企业学习华为、模仿海底捞，为什么鲜有成功者？

成为独角兽企业，经管团队应该学会系统思考。

对于一个组织来说，如何将拼凑的一伙人打造成团队？彼得·圣吉在1990年提出的“五项修炼”依然是最有效的解决方案之一。“五项修炼”是指：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团体学习；⑤系统思考。彼得·圣吉认为，前面四项修炼最重要的目的之一是为了形成第五项修炼——系统思考，所以他将关于“五项修炼”的书籍叫作《第五项修炼》。

但是，巧妇难为无米之炊，应该先有一个系统，我们才能进行系统思考。彼得·圣吉的“五项修炼”适用于任何一个有愿景和使命的组织。俗话说，在什么山就唱什么歌，到什么庙就念什么经。我们立足于希望更多的企业成为独角兽，所以仅需要构建一个对企业整体思考的系统，姑且称之为企业赢利系统。

为了构建企业赢利系统，我们追根溯源，看看系统是怎么回事。系统包括三个构成要件：组成要素、连接方式、功能或目标。通俗地表达，功能或目标可以看作是系统的输出结果，组成要素是构成系统的基本单元或称为系统的动因，而连接方式表明了组成要素之间的相互关系。

根据系统的构成要件，遵照以终为始的指导思想，我们先探索企业的功能或目标应该是什么。大部分人会说，企业的功能是赢利；有些人也会说，企业的目标是实现事业愿景。这两种说法都有些道理。用数学语言说，赢利是个微分目标，而愿景是个积分目标。当赢利持续了很长很长时间时，愿景就实现了。

德鲁克曾说：“企业存在的唯一目的就是创造顾客。”创造顾客比赢利的说法更准确一些，因为它指出了赢利应该从哪里来。结合系统的构成要件，再对德鲁克的话进行优化，那么就可以说成“企业的功能就是持续创造顾客”。

进一步说，企业持续赢利或创造顾客依靠什么实现？当然是商业模式。谁来驱动或运营商业模式，当然是经管团队。商业模式往哪里去？当然是沿着战略规划的路径向企业愿景走去。回答好这三个问题之后，从功能到目标（从微分到积分）就贯通了。因此，企业赢利系统是由经管团队、商业模式、战略路径三个基本要素组成的。

在还没有上升到企业赢利系统之前，我们也频频提及经管团队、商业模式、战略规划、管理体系、企业文化等这些要素如何如何。就像一艘远洋渔轮，最终的收获主要取决于捕捞团队、渔轮装备、航行路线上的捕捞水域三者匹配最优；如果不想继续“盲人摸象”的话，我们就要讨论企业赢利系统构成要素之间的连接关系。

经管团队如何驱动商业模式？我们看图6-1-1所示的商业模式全要素图，其中资本模式中的企业所有者从法理上担负着构建和驱动商业模式的重任。企业最初由一个或几个股东（企业所有者）发起，他们带来了构建商业模式的原始资本。然后，企业所有者可以通过招募、聘请的方式增强经管团队的实力。由于经管团队是由企业所有者或他们招募、聘请的代理人构成，所以经管团队是驱动商业模式的最主要动力源。

图6-1-1　“经管团队驱动商业模式，沿着战略路径发展与进化”示意图

经管团队主要通过资本赋能的方式驱动和运营商业模式，这里的资本是指广义的资本，是指企业可以利用的所有能力和资源，包括货币资本、智力资本和物质资本三大类。经管团队驾驭企业资本驱动和运营商业模式，资本模式中的资本首先为创造模式赋能，打造一个符合目标客户需求的产品组合；营销模式将这个产品组合的价值主张传递给目标客户以促成购买；销售后的赢利又通过储能的方式累积到资本模式的赢利池。通常情况下，商业模式启动后就进入增强反馈循环，更多的资本赋能到创造模式，更多的赢利又通过储能的方式累积到资本模式的赢利池。

为提高资本赋能的效能，经管团队还通过构建支持体系以加强驱动商业模式，包括塑造企业文化、建设管理体系、打造资源平台、实行变革创新及利用社会上各种科技创新成果和已有的基础设施等。

在企业赢利系统中，战略路径的主要作用是什么？战略路径是战略规划的结果，它表示在一段时间区间内预设的商业模式的前进轨迹。这里的战略规划包括明茨伯格战略5P中的3P，即战略是一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种观念（Perspective）。根据企业内外部情况，战略规划用来为商业模式计划未来的运行路径；遇到重大变动时为商业模式制定对策；同时这也是经管团队的战略观念形成和进化的过程。

图6-1-1中商业模式的进化路径即商业模式战略是企业战略规划的一部分。追溯到起始点时，几乎每个企业最初的商业模式皆是几个合伙人及一个初步的商业创意。例如，在2010年3月时，小米公司的商业模式只有雷军等7个合伙人和一个做手机的创意。在1999年9月时，阿里巴巴的商业模式只有马云等18个合伙人及一个用互联网做生意的创意。而今小米的商业模式已经非常丰富且复杂，包括硬件生态链、小米之家新零售、互联网服务等，好似一个诸多单体商业模式形成的“商业模式综合体”。相对而言，阿里巴巴更甚！它的“商业模式综合体”比小米公司更丰富、更复杂一些。因此，每个公司要发展壮大，必然有商业模式的进化路径。这个进化路径就是商业模式战略，也是企业整体战略规划的一部分。

部分构成整体，整体约束部分，商业模式之创造模式、营销模式、资本模式中的一些要素内容都要有战略规划，例如：产品组合战略、技术创新战略、市场营销战略、融资投资战略等。凡事预则立，不预则废。商业模式各个要素内容的进化发展也必然属于企业整体战略规划的一部分。(www.xing528.com)

概括来说，企业赢利系统三要素之间的关系可以表述为：顺向看，经管团队驱动商业模式，沿着战略路径发展与进化，实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。逆向看，企业将外部环境的机遇或挑战，通过战略规划活动，促进商业模式的优化或创新，最终影响经管团队的素质和能力。用更贴近生活的比喻说，企业赢利系统如同“人＋车＋路”系统，经管团队好比是司机，商业模式好比是车辆，战略路径好比是通过导航规划的行车路线。

现在流行讲第一性原理、顶层设计、思维模型。经管团队、商业模式、战略规划三者构成的企业赢利系统就是经营企业的第一性原理，也是顶层设计的思维模型。

管理学者翁君奕对老子的《道德经》颇有研究，认为“道是机遇，德是能力”，“道”包括恒常之道、变化之道、不衰之道。经管团队可以看作是“德”的化身，以团队协作能力持续促进企业发展。团队经营企业，要拥有恒常之道——构造商业模式；掌控变化之道——制定和执行战略规划；锤炼不衰之道——逐渐形成核心竞争力。

德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！”如果将来有必要进一步升级德鲁克的这句话，就可以表述为：“当今企业之间的竞争，不仅是商业模式之间的竞争，更是企业赢利系统之间的竞争！”

经管团队、商业模式、战略路径三者搭起了企业赢利系统的基本框架。就像盖豪华大楼，有了基本框架，而真正投入使用之前，我们还要对这个基本框架增加一些辅助因素进行一番“装潢”。应该为它增添哪些辅助因素呢？常用的有管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等。辅助因素通常放在什么位置？辅助因素是经管团队驱动商业模式的工具或抓手，所以放在经管团队与商业模式之间，见图6-1-2。增加辅助因素后，我们为企业赢利系统起一个正式的名字，称之为“庆丰赢利系统”。

图6-1-2　庆丰赢利系统示意图

管理体系是经管团队为驱动商业模式而选择的一套管理工具组合。通常说的组织结构是管理体系中比较重要的一个管理工具，它在管理人员和价值链之间架起“桥梁”。当价值链升级到商业模式及企业赢利系统视野后，组织结构也应该扩充范围与这个升级的视野相匹配。之所以将管理体系列入系统的辅助因素，是因为当企业规模比较大或商业模式比较复杂时，才有必要重视管理体系。例如，对于一个人的公司或工作室，管理体系就不都是特别必要。

企业文化似乎无形无影，但对于有些企业的可持续发展非常有必要。经管团队通过打造企业文化，凝聚人心，让全体员工形成合力，那样驱动商业模式的力量就会非常强大。

有些企业需要搭建相关资源平台，其原因是：①它们本身是平台型商业模式。②企业的输入或输出波动太大，例如：像农产品深加工公司需要搭建资源收购平台，像华为早期发展太快为储备人才而搭建人力资源平台等。③通过共享资源降低成本、加快发展速度。企业之间的联合研发平台、客户数据库共享平台、产学研平台等，都属于此类资源平台。

怎么解释技术厚度呢？几乎同样的商业模式，诸多企业中只有某个企业特别出类拔萃，原因有可能是积累的技术厚度不一样。例如：亿万人搞股票投资，巴菲特的技术厚度被公认为数一数二。中国在芯片、高端机床、新特材料方面大量需要进口，是因为中国本土供应商的技术厚度还有待提高。

在企业发展与进化中，创新变革无处不在。外部环境在变，竞争者在变，顾客需求在变，因此企业内部也要随之创新变革，以应对这些改变。创新变革涉及对赢利系统每一个基本要素及辅助因素的不断优化和持续改进。

有了庆丰赢利系统，我们就可以对企业问题进行系统思考，也可以澄清之前一些并不恰当的“思考”。

首先说向榜样企业学习的问题。前几年，服务型企业学习海底捞餐饮，出现了一个模仿的热潮；近几年来，科技型企业学习华为、模仿华为，又是一股更高的热潮。为什么几乎都学不会呢？还有的企业陷入东施效颦或邯郸学步的境地，经营业绩反而比之前更糟了。因为华为或海底捞都有一个独特的赢利系统，系统内还隐含一些独特的赢利机制、团队建设等“专有技术”，而市面上的书籍、培训讲课都是一些局部的内容或东拼西凑的猜测。相比于商业模式，一个企业的赢利系统就更难模仿了。在笔者已经出版的《T型商业模式》一书中，章节2.4及章节6.5分别揭示了海底捞的主要“专有技术”和华为的赢利系统。

再说顶层设计方面的问题。不少人把股权激励、管理体系、组织架构、企业文化等纳入顶层设计。除了组织架构属于管理体系之外，似乎这没有什么不妥。但是，如果一个顶层设计没有经管团队、商业模式、战略路径等庆丰赢利系统的基本要素，而仅将一些辅助要素或局部内容看成是企业的顶层设计，那喧宾夺主的问题就比较大了。

还有一些是有病无病乱投医，盲目追逐热门理论或概念的问题。由于营销水平很高的人极力推广的原因，像阿米巴、合伙人制、赋能、原则、领导力、执行力等新理论或老概念翻新都非常热门。这些都是局部或有条件适用的理论或概念。企业应该站在赢利系统的角度思考自己的当务之急，有必要时可以锦上添花，但是不必屡次再犯“拿来主义”的错误。在工作实践中，我们看到还有许许多多不恰当的“系统思考”问题，这里就不一一展开说明了。

根据哥德尔不完备定理，我们论述“商业模式与战略共舞”，囿于其中就会“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。更上一层楼，找到它们的上一级系统，才可以完整地观察我们论述的对象。经管团队、商业模式、战略路径三者构成了庆丰赢利系统。根据金字塔原理，庆丰赢利系统也就是以上三者的上级系统。前几章重点阐述了商业模式的内容，随后两节将简要讨论一下经管团队和战略规划及路径方面的内容。