以双T连接模型指导企业转型的三大原则

重点提示

※ 在管理上，创业公司与母体公司有何不同？

※ 在二次创业时，“不熟不做”有什么指导意义？

※ 在企业转型时，考量企业的2B或2C基因必然有道理吗？

美国桥水基金创始人达利欧在中国大受追捧，也许是因为他有525条生活、工作、管理原则。原则与规则是近义词。按照管理学原理的解释，规则属于计划的一种形式，必须执行且不能有发挥的余地。除非你与达利欧在各方面都一模一样，否则原则不能有太多，关键在执行！

原则可以看作是处理问题时的指导思想。以双T连接模型指导企业转型主要有三大原则，分别是：顶层设计独立性原则、相似商业模式优先原则、第一曲线资本利用最大化原则。因为它们用在企业转型方面，必然有一些能在具体场景中灵活发挥的余地，所以这三大原则仅供大家参考。

顶层设计独立性原则是指企业转型时第二曲线业务（创业公司）不能长期依附于第一曲线业务（母体公司），而是应该尽快具有相对独立的经管团队、商业模式、战略规划、管理体系、企业文化等企业赢利系统基本要素和辅助要素。

企业转型就是再创业。创业公司的核心工作是寻找正确的产品组合，不停地去验证和试错。这是一个差异化创新与变异的过程，意味着创业公司与母体公司的标准作业秩序有很大不同。母体公司已经进入成熟期甚至衰退期，核心工作是执行，而加强执行就需要不断修订KPI、不断优化流程。创新学者史蒂夫·布兰克说：“大公司每增加一个提高执行力的流程，就等于增加了一条防止逃逸的绳索，于是企业创新的动力变小而阻力更大。”

为了企业转型或未雨绸缪，一个大公司开始重视内部创业，不少公司还有内部孵化器。我们看到，大多数内部创业都归属母体公司的一个部门管理，纳入母体公司的各项管理流程。令人担忧的是，从事传统业务的母体公司讲求秩序和追求效率，重视KPI和管理流程。这样的企业文化有很大可能性会采用传统的经营指标来衡量和考核这些内部创业项目，并且仍然按照传统的方法给这些创业项目分配资源。长此以往，内部孵化器就会演变为企业的一个形象工程，沦为吸引媒体关注、降低企业转型焦虑感的一个所谓二次创业的“作秀剧场”。

为了打破这些类似于创业作秀的局面，需要做好四点。

首先，创业公司的领导者要具备决策上的独立性，最好是母体公司的权威人士全职负责创业公司的业务。例如，谷歌创始人佩奇全职负责创业孵化器Google X，而将Google交给职业经理人全权负责。

其次，创业公司要以提升项目成功率为最高准则吸引内外部人才加盟。新项目的经管团队既要构建新商业模式，又要推动新商业模式赢利，所以人才的重要性怎么强调都不为过。

再次，商业模式的独立性也必不可少。为了能够早日独立运作，创业公司要逐渐在创造模式、营销模式及资本模式上具备独立性。其中，最关键是企业所有者的独立性，也就是说创业公司是一个真正独立的公司，股权比例越大的股东应该对项目成功付出越多，否则企业转型很难成功。创业项目还可以有股权激励和对外融资的安排，以聚集更多能保证项目成功的有生力量。

最后，创业公司要有战略规划上的独立性，前期主要包括独立的投资预算、产品研发计划、人才引进计划及选址的独立性。尤其是创业公司的选址方面，不要纯粹为了降低费用而长期驻在母体公司，而是应该尽快在相关产业聚集区建立据点。如果诺基亚的智能手机项目当初选在美国硅谷创立，也许今天手机行业的竞争格局就会有很大不同。(www.xing528.com)

相似商业模式优先原则约等于俗语“不熟不做”。相似商业模式主要是指新旧商业模式在创造模式、营销模式、资本模式方面有一定的相似性。例如，苏宁易购是苏宁电器的转型，一个线上一个线下，两者的商业模式具有极大的相似性。腾讯的微信是QQ的转型，两者的商业模式也是非常相似的。

相似商业模式也可以新旧商业模式彼此属于产业链延伸、行业相关或同处于一个生态圈等。例如，IBM从IT硬件制造商业模式转向服务和软件，属于行业相关性转型；本田从摩托车制造向汽车制造转型也属于行业相关性转型。小米公司从手机业务转型升级为生态硬件、互联网服务及新零售属于从产品向生态圈转型。

“不熟不做”可以增加企业转型成功的概率，但是企业转型也不能“唯基因论”。不断有这样的说法出现，阿里巴巴的即时通信软件“往来”失败了，是因为阿里巴巴没有2C的基因；腾讯的拍拍网免费赠送给京东，最后也被京东关闭了，是因为腾讯没有2B的基因。依照这样的逻辑，华为为什么既能在2B的通信设备领域成功，也能在2C的智能手机领域成功？2B或2C并不是企业转型的天然屏障，关键要看企业的优选资本和第二曲线业务的行业竞争结构。阿里巴巴的“往来”失败了，是因为腾讯的微信太强大，它也导致中国移动的短信、手机通话、飞信及小米的米聊等诸多即时通信产品都不能很好地生存。腾讯的拍拍失败了，是因为阿里巴巴的淘宝、天猫太强大，它也导致诸多同业网上商城及线下零售渠道不能很好生存或关门歇业。企业从传统业务转型到一个新业务，一是要尽量追求商业模式的相似性，二是一定要用三端定位、五力竞争模型等产品定位工具分析一下。

传统企业陷入经营困境，一个主要原因是行业内出现了颠覆性创新。电子商务颠覆了线下商业渠道，数码相机颠覆了胶片相机，智能手机颠覆了功能手机等。这些颠覆与被颠覆之间商业模式非常相似。某种程度上说，传统企业比外来颠覆者更有技术、产品、客户等核心能力与关键资源方面的优势。为了防止被颠覆性创新所取代，传统企业就要预见未来，尽早布局转型，自己颠覆自己。结合奇虎360董事长周鸿祎在一篇文章中的观点，商业模式的颠覆式创新基本上分为三种：

第一，用户体验上的颠覆。你能把原来很不方便的服务或者产品做得特别方便。比如说，对于绝大多数普通人来说，使用胶卷相机时冲洗胶卷太不方便，而且冲洗出来之后才知道到底拍得好不好。不像数码相机，即拍即见，而且可以很方便地在互联网上分享。

第二，产品组合上的颠覆。把原来很贵的东西变得异常便宜，或者把原来收费的东西变成免费。奇虎360将杀毒免费了，可以依靠免费带来的巨大流量开展浏览器、搜索等衍生业务实现赢利。

第三，技术创新带来的颠覆。例如，晶体管替代电子管，而后来半导体芯片又替代了晶体管。

之所以提出相似商业模式优先原则，主要是因为新商业模式可以继承原来的商业模式更多有效能的资本。

如果认识到第一曲线业务（母体公司）即将成为明日黄花，企业就应该把第二曲线业务（创业公司）放在优先发展的战略地位上。此种情形下，转型一旦启动，母体公司的主要任务就是为创业公司赋能。相应地，第一曲线资本利用最大化原则可以从以下三方面理解：

第一，母体公司剩余期限的发展规划应该跟随创业公司的发展规划。

第二，母体公司所拥有的而恰好是创业公司所需要的有效能资本最大化地转移到创业公司。企业的资本包括物质资本、货币资本及智力资本三大类，其中智力资本是企业资本的核心内容，详见本书章节4.1的具体阐述。

第三，从长远出发、系统思考，母体公司为创业公司的发展做出必要让步和牺牲。

(1) 1英里＝1.609344千米。