双T连接模型与五个步骤：放大象进冰箱方法

重点提示

※ Google X部门对于本企业可持续发展有什么价值贡献？

※ 中国传统企业转型如何与二代接班联动起来？

※ 在智能手机时代来临时，诺基亚转型失败的原因有哪些？

企业转型也可以叫作战略转型。管理学有一些概念，其边界往往不是特别清晰。我们所说的企业转型是指第二曲线逐渐替代第一曲线的战略转型，专业的说法叫作新商业模式替代原来的商业模式。

企业转型的过程复杂而艰巨，涉及一个组织与外部环境互动的诸多方面，显然只有第二曲线原理作为企业转型的理论指导还远远不够。打个比喻说，第二曲线理论之于企业转型的重要性相当于牛顿惯性定律之于物理学的重要性，但是物理学的内容远比单一的惯性定律浩瀚且复杂得多。同理，简单几句话就能把第二曲线理论说明白，但是企业转型在实际中涉及企业赢利系统方方面面的迁移和重塑。

虽然说企业转型可以简便地描述为新商业模式替代原来的商业模式，但实际上这是一个牵一发而动全身的系统性工程。商业模式的父级系统是企业赢利系统（在本书第6章专门阐述），它含有经管团队、商业模式、战略路径三个基本要素及管理体系、企业文化等若干按需选取的辅助要素。

经管团队驱动商业模式，沿着战略路径实现企业愿景，这是企业赢利系统的第一性原理，也是企业顶层设计的第一性原理。企业转型就是再造一个新商业模式，然后逐步以新商业模式替代原来的商业模式。拥有新商业模式之时，必有新的经管团队和新的战略规划发展路径，它们是同步发生的。也就是说，创造一个新商业模式的同时，新的赢利系统也同步跟随着形成了。

我们首先探讨一下，新的经管团队在最起初是个什么样子的。根据第二曲线理论，当第一曲线业务如日中天时，企业领导人就要筹备第二曲线业务了。筹备之初，有必要成立一个类似于创业小组的机构，它就是未来新的经管团队的前身。创业小组成员应该富有创业激情、有创新开拓能力、有相关经验等，这些都是常规的要求。承当企业转型重任，最关键是谁来领导这个创业小组？

Google X是谷歌公司最神秘的一个部门，主要负责与第二曲线增长相关的创新业务，包括自动驾驶、谷歌眼镜、未来实验室等。谷歌创始人佩奇之所以让职业经理人皮猜接棒谷歌CEO而自己去负责Google X的创新业务，是因为他深刻认识到如果不是老板从最高层打破原有利益格局，颠覆性创新就根本不可能推动！因此，佩奇选择了那条最艰难的路，他要亲自负责Google X创业小组，继续带领谷歌跨越非连续，这是真正的企业家精神。谷歌之所以伟大，能够不断跨越非连续，成功找到Chrome浏览器、Android手机操作系统、YouTube等诸多第二曲线增长业务，得益于其极富远见的经管团队。

中国传统企业转型，开启第二曲线业务，可以与第二代接班联动起来。当传统纺织业务经营情况比较良好时，常州龙腾董事长俞国兴高瞻远瞩，开始提早布局企业转型，开辟第二曲线业务龙腾光热。第二代接班人俞科毕业于知名大学，有很好的教育背景。他先在传统企业锻炼若干年后，开始承担起家族企业转型的重任。从2009年龙腾光热创立之初，俞科就全权负责创业小组工作，而后成为该项目的总经理。

接受过良好教育的企业家第二代，显然不愿意继续经营进入成熟期并开始衰退的传统业务，而企业家第一代受制于年龄及固有的知识结构，独立去开辟一个高科技新项目也常常会力不从心。像龙腾光热那样，第一代企业家以传统企业的各项资源持续支持第二代接班人开辟新兴高科技业务，并在新业务创业阶段给予必要的经营管理指导和协助，这样的企业转型与第二代接班复合模式值得我们借鉴。

近几年来，龙腾光热先后承担了多项国家级重大光热发电示范工程，核心产品真空集热管首次代表中国厂家向海外商业电站进行规模化供货。从龙腾纺织到龙腾光热，这不仅是传统企业转型的成功，也是第二代企业家接棒的成功。经过近10年的发展，龙腾光热已经逐步成长为亚洲光热发电领域的行业领先型企业及拥有全球竞争力的光热发电整体解决方案提供商。

开辟第二增长曲线与全新创业的最大不同是它有一个新旧商业模式的更替。就像上文的龙腾光热案例，它是一个新商业模式，可以用英文简称“M＋EPC”概括之，汉语文字表达就是核心产品真空集热管制造（M）＋光热发电工程总承包（EPC）。龙腾光热与龙腾纺织是八竿子打不着的两个商业模式。虽然它们业务上一点也不相关，但是同在一个“屋檐”下，必须面对新旧商业模式更替的问题。

所谓T型商业模式是指企业的商业模式可以由创造模式、营销模式、资本模式三者组成的一个T型来图示表达。第一曲线业务的旧商业模式是一个T型，第二曲线业务的新商业模式也是一个T型。从T型商业模式看，企业转型的新旧两个商业模式之间存在着紧密的资本模式连接关系，称其为“双T连接模型”，见图5-2-1。龙腾光热筹备时就在龙腾纺织的厂区内，借用纺织器材车间的一部分开展新产品研发。龙腾光热创业阶段需要的数千万研发与创办经费也来自龙腾纺织的历年盈余积累。龙腾光热与龙腾纺织之间人才共享并相互兼职，没有合适人选时才从外部引进。

图5-2-1　双T连接模型示意图

龙腾光热与龙腾纺织两个截然不同的商业模式尚能转型成功，并且顺便完成了第二代企业家的成功接班。虽然成功转型有概率、运气及创始人等诸多因素，但是成功必然有迹可循，也有一些基本原则和原理可以把握。对比来看，诺基亚从功能手机向智能手机转型时却一败涂地，折戟沉沙的原因在哪里？网上流传的一个段子说，2007年1月乔布斯发布首款苹果智能手机iPhone时，诺基亚等传统厂商给出了嘲讽式的评价：一款没有键盘的手机能怎么样？拍照这么鸡肋，还敢叫作智能手机？大西洋对岸那些传统PC厂商怎么会懂手机！

诺基亚前CEO奥利拉对这个问题的回答应该更有权威性。他说，早在1996年，诺基亚就推出过一部开创性的智能手机Communicator。只是当苹果、谷歌和微软相继为手机开发操作系统时，诺基亚却无法跟上。“在美国西海岸，计算机行业的底蕴和操作系统专业技术太过于丰富。”奥利拉说，“这是最主要的原因。”第二个原因是，诺基亚此前是如此成功，以至于尾大不掉。

今天以“事后诸葛亮”的角度来看，诺基亚失败的主要原因是不符合双T连接模型的相关原则。第一，新开创的业务即第二曲线事业从开始就应该构建成一个独立的T型商业模式，而不能成为老业务的一个部门或新产品小组。企业转型的核心是商业模式的转型，新旧商业模式分别是两个独立的“T”，才能构成双T连接模型。与之相反的是，诺基亚将智能手机业务当成了一个新产品备选项目，归属于一个较低级的管理部门负责，显然没有将它放在第二曲线事业的战略高度。第二，从战略重要性上规定，第二曲线业务应该比第一曲线业务更重要。在双T连接模型中，两者的地位是不平等的。第一曲线业务代表过去，而第二曲线业务代表未来。一旦启动第二曲线，第一曲线的主要任务就是为第二曲线赋能。显然，在这一点上诺基亚做得也不好，“The Five”（诺基亚管理层五人决策小组）中没有一人专门负责智能手机新事业，所以就谈不上第一曲线全力为第二曲线赋能。第三，在双T连接模型中，第一曲线资本全力赋能第二曲线，不足部分第二曲线可以对外引进购买或通过合资合作获得。从这一点说，诺基亚应该及早成立智能手机事业部，并在美国西海岸成立独资公司或者与微软、谷歌等公司合资或合作，总比后来以“跳楼价”处理掉自己的传统手机业务要好得多。

以双T连接模型指导企业转型主要有三大原则，分别是：①顶层设计独立性原则；②相似商业模式优先原则；③第一曲线资本利用最大化原则。以上对龙腾光热及诺基亚案例的相关讨论只是这三大原则的一部分内容，更详尽的阐述参见章节5.3。

企业开辟第二曲线业务，就是构建一个新商业模式，是真正的二次创业。在新项目创立阶段，要对商业模式定位。关于如何定位，可以参照本书第2章产品组合差异化、三端定位的相关内容。新商业模式定位成功后，一个新的生命周期循环又开始了，从创立期到成长期、扩张期、转型期，周而复始。

从第一曲线到第二曲线，新旧商业模式之间实现替换是一个中长期的时间过程。凡事预则立，不预则废。企业转型需要一个战略规划路径，并且这个战略规划路径是第一曲线与第二曲线之间的一个桥梁。(www.xing528.com)

商业模式从战略中独立出来后，原来的战略5P就只剩下了计划、对策和观念三部分内容了。在企业赢利系统中，我们以战略规划统一代表计划、对策和观念三部分内容。但是，涉及具体战略事项时，还要对计划、对策和观念三部分内容分别讨论。由于企业转型涉及的对策问题与外部环境突变或突发事件相关，需要一事一议，所以此处我们只讨论战略的计划、观念两方面相关内容。

从战略观念上说，企业转型首先是领导人的心智模式转型。美国管理学家西蒙说“管理就是决策”，这句话特别强调了决策在经营管理中的重要性。不言而喻，企业转型时领导人做出的一些关键决策尤其重要，而如何做决策与心智模式有关。大致说来，一个领导人做决策时有三种心智模式：直觉机会型、经验依赖型、科学规范型。

直觉机会型的领导者喜欢追逐风口，对投机和潮流推波助澜，对偶然的一次成功沾沾自喜。如果这样的领导负责企业转型，那么转型成功率就会降低到抽彩票“中大奖”的概率。

经验依赖型的领导者依靠自己的经验或盲从他人的建议做决策，其主要问题是在具体实践中形成路径依赖或不断随机试错。关于经验主义心智模式，罗素有一个非常著名的比喻：农场里面有一只火鸡，每天看到农场主准时来给自己喂食，这只火鸡就认为农场主的到来和喂食存在着必然的因果关系。为准备丰盛的节日菜肴，到感恩节前一天，农场主也准时来了，不过这次不是喂食而是举起了屠刀。大量的过往第一代企业经营者是经验型心智模式，所以他们过去的成功反而导致了现在的企业转型失败。不断转型不断失败，原因在于对过去经验或他人建议的路径依赖。

企业转型面对的问题艰难而复杂，需要领导者有科学规范型的心智模式。这要求领导者在实践中多学习相关理论，从实践感性跃迁到实践理性，逐步构建与实践能够有机结合的分析决策模型。

心智模式是一个很顽固的存在，常常需要借助外部力量才能改变轨道。1998年，华为公司遭遇前所未有的发展困境，开始启动第二次企业转型，即从中国市场机会型企业转变为全球科技创新领先型企业。任正非高瞻远瞩不惜花费4亿美元引入IBM参与华为集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）项目的建立。当时华为成立仅10年，为了企业转型，其手笔之大，决心之强烈，国内外企业中比较少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家，历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美元。任正非军人出身，之前非常自我、脾气暴躁。在1998年之后，任正非开始顿悟，成功转型为一位原则强硬、谦虚好学、开明开放的领导者。

从战略的角度看，企业转型属于独特的在限定资源和时间完成的一次性任务，所以适合当成一个工程项目进行规范管理。然而，企业转型的成败又与外部环境密切相关，在人财物耗费及时间节点上具有很大的不确定性。新产品开发、商业模式的产品组合定位及上市销售很大程度上取决于外部环境条件，所以企业转型过程具有反复性和高风险性的特征。这样综合下来，对于企业转型的计划、规划及执行最终要形成一个可容忍不确定性和具有强风险管控特点的工程项目制管理体系。

面对高风险性和高度不确定性，将企业转型过程结构化分解，将更有益于项目管理的实施。如同“如何把大象放进冰箱”这类有点不可思议的问题，结构化分解后就可能找出解决方案。我们简单示范一下如何把大象放进冰箱，结构化为三个步骤：第一步，把冰箱门打开；第二步，把大象装进去；第三步，把冰箱门关上。大象块头太大怎么办？搞一个更大的冰箱或者把大象化整为零；大象不愿意进入冰箱怎么办？把大象麻醉然后拖拽进去或者以食物作为诱饵或者残忍一点……对于高度复杂性、不确定性问题，我们需要这样的结构化分解和头脑风暴式的集思广益。

企业转型的核心内容就是新旧两个商业模式之间的过渡。从双T连接模型看，就是将原有“T型”的可用资本转移到另一个全新的“T型”。战略规划及项目式管控就是保障新旧商业模式转型有步骤、有组织地进行。总体来说，以双T连接模型为指导，企业转型可以划分为以下五个步骤，见图5-2-2。

图5-2-2　双T连接转型的五个步骤示意图

①盘点第一曲线业务。这又可分为两个步骤：

首先，判断企业的第一曲线业务的持续时间，还可以产出的净现金流；面临的主要困境及可以延长业务期限的各项措施；第一曲线业务出售或被并购的可能性及收益大小。

其次，重点盘点第一曲线业务的可用资本，包括物质资本、货币资本及智力资本三个方面。

②寻找第二曲线业务。寻找及选择第二曲线业务时，要重点关注那些与第一曲线业务相关的行业、代表未来的新兴产业等。重点研究一下所关注领域的未来发展空间、产业竞争结构、利润率趋势、人才供应及头部企业的经营情况等，也要关注新业务领域与第一曲线业务的商业模式相似性、资本共享程度、区位优势及政策导向等问题。

寻找第二曲线业务时，可参照风险投资机构寻找和评估优质创业项目的方法、流程及关注点等。

③构建商业模式。企业确定了第二曲线业务的方向领域，接着就要为此构建商业模式，包括产品组合定位、创造模式、营销模式及资本模式等，详见《T型商业模式》及本书相关章节的阐述。

④创业与孵化。这包括配备初始创业团队，制定战略发展规划、各项业务计划及其落地实施。创业与孵化阶段可以重点参考埃里克·莱斯《精益创业》所介绍的“验证性学习”方法论，即先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并根据具体情况灵活调整方向。

⑤分阶段系统化。分阶段系统化就是将处于创业孵化期项目的赢利系统逐渐完善起来，顺利度过创立期，进入成长期等。首先分阶段完善企业赢利系统的三个基本要素：经管团队、商业模式及战略路径；其次分阶段构建及实施管理体系、企业文化、资源平台等若干所需要的辅助要素。

分阶段系统化也是第一曲线业务的可用资本逐步转移到第二曲线业务的过程。