企业转型：第二曲线 vs蓝海转型，哪个更有效？

重点提示

※ 面对业务转型，企业应该在什么时候开启第二增长曲线？

※ 英特尔两次转型成功的原因是什么？

※ 以蓝海战略指导企业转型的优势和劣势各是什么？

独角兽企业追求可持续发展，生命周期分为创立期、成长期、扩张期、转型期四个阶段。如果在转型期成功开启第二增长曲线，企业就可以进入下一个生命周期循环。成为独角兽企业，企业应该追求更多的生命周期循环。所以，长期来看企业转型是一个周期性要面对的问题。

企业转型必然存在的理由之一是技术进步或颠覆式创新导致原来的商业模式老化了。如果不能及时转型、跟上时代变革的需要，企业就会被淘汰出局。例如，以三星、苹果为代表的厂商，率先向市场推出配有操作系统可以下载各种应用软件的智能手机。依据这样的产品组合，先行者形成了一种全新的商业模式。诺基亚固守功能手机业务恋恋不舍，没有及时转向这个全新的商业模式，在颠覆式创新引起变革的时代，没过几年它的手机业务就“沦陷”了。

在功能机时代，诺基亚、摩托罗拉等世界知名手机厂商都有完善的管理体系、过硬的产品质量和国际化的销售渠道，但是当颠覆式创新到来时，之前日积月累的竞争优势仿佛一日之间都化为乌有了。荀子《劝学》中有这样一则寓言：南方有一种叫“蒙鸠”的鸟，用羽毛做窝，还用毛发把窝编结起来，把窝系在嫩芦苇的花穗上。风一吹，苇穗折断，鸟窝就坠落了，鸟蛋全部摔烂。不是窝没编好，而是不该系在芦苇上面。所以，每个企业都要想一想：现有的商业模式是否已经过时？替代性产品或颠覆性技术是否正以不可阻挡之势席卷而来？

企业转型必然存在的理由之二是原有商业模式遇到了增长天花板。这可能是因为行业空间有限，也可能是因为行业竞争激烈，总有一个时间点，原有商业模式到达增长抛物线的顶点。企业应该在增长抛物线的顶点到来之前开辟一个新的商业模式，起初两个商业模式可以并驾齐驱，然后是此消彼长的局面，企业顺利完成转型。例如：小米公司起初的商业模式为“手机硬件＋MIUI系统＋米聊软件”三驾马车，创立伊始就是在三星、苹果等国际巨头的夹缝中求生存。后来又出现了华为、vivo、OPPO等各有竞争优势的同业竞争者。因此，小米手机必然会遇到增长天花板。2018年，小米手机全球出货量约1.23亿部，已经达到增长抛物线的顶点。小米公司管理团队在此之前及早布局了商业模式的转型与升级，所以小米公司在香港上市后，商业模式能够及时转型为“硬件＋新零售＋互联网”铁人三项组合型商业模式。其实小米的这个铁人三项已经是三个商业模式了，原来的智能手机业务也只是新商业模式中“硬件”的一部分。

原有商业模式总要过时或老化，所以为转型而创新是一个永恒的主题。这有点像石油行业的打油井。找到一口油井，就要寻找下一口，否则资源开采完毕之时就是企业灭亡之日。如果没有及早启动商业模式转型，过了增长抛物线顶点后，企业就会进入衰退区。进入衰退区后，企业作为一个系统，熵增是必然出现的。某些层面上逐步处于封闭状态，所以失速点也必然出现。在著名的商业报告《失速点》中说，企业一旦遭遇失速点，只有4％的企业可以重启增长引擎。换句话说失速点几乎等同于死亡点。

关注未来是领导者的头等大事。欧洲学者查尔斯·汉迪（Charles Handy）早在20世纪80年代就提出第二曲线转型理论，借以说明企业要在第一项业务（第一曲线）还在高峰时，找到另外一条出路（第二曲线）。通常企业的生命周期为创立期、成长期、扩张期、衰退期，如同一条横躺着的S形曲线。如果企业能在第一曲线到达巅峰前，找到让企业二次腾飞的第二曲线，并且必须在第一曲线达到顶点前实现增长，让后一个S形曲线承接前一个S形曲线，那么企业永续经营的愿景就能实现，见图5-1-1。

图5-1-1　第二曲线业务承接第一曲线业务企业转型示意图

汉迪是在一次旅行途中悟出这个道理的。他向一个当地人问路。当地人告诉他，沿着这条街一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半英里⁽¹⁾路的地方往右转，就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。因为当他看到酒吧的时候，他已经错过那个该右拐的地方了。

当你觉得现在非常舒适的时候，就是第一曲线即将下坠的开始。持续增长的秘密就是在第一条曲线下坠之前开始一条新的曲线。然而，这个时点又恰好接近第一曲线的顶峰，这是公司的黄金时代，领导人很少有远见和勇气投入充分的资源来培植一项短期内没有收益的业务。

这就是生命周期的曲线逻辑导致的成功悖论：你成功了是因为第一曲线逻辑，这个逻辑同时转化为让你沾沾自喜的经验。如果你过度依赖让你成功的经验逻辑，那么它就会把你带向平庸或失败。另外，开启第二曲线不排除借鉴第一曲线的有效经验，但是第二曲线必有自己独特的成功逻辑。企业没有及时开启第二曲线，必然遭遇衰退；即使开启了第二曲线，也只是一项风险投资，企业转型远远比我们想象的要复杂和艰难。(www.xing528.com)

1985年，由于存储器的市场机会被日本厂商的低成本战略摧毁了，英特尔的市场份额从90％猛跌至20％以下，陷入前所未有的经营困境。寻找突围方案，先从提出问题开始。英特尔CEO摩尔问了总裁格鲁夫一个问题：“如果咱俩被扫地出门，董事会选新的CEO过来，你觉得他会做什么决定?”格鲁夫沉思良久，最后回答说：“新来的这家伙肯定会让英特尔远离存储器市场。”沉默一会儿后，格鲁夫再问摩尔：“既然如此，我们为什么不自己来做这件事呢?”

当时，在所有人心目中，英特尔就等于存储器。要大家立即放弃已经赢得的江湖地位，一切从零开始，这何其难？所以这可能是商业史上最经典的第二曲线转型决策。“欲练此功，必先自宫”，这句话出自《笑傲江湖》，但是“就算自宫，未必成功”。果敢的是，英特尔立即关闭存储器生产，开始孤注一掷投入微处理器研制；幸运的是，两年后英特尔全面重生。到1992年，英特尔已经是全世界最大的半导体公司。

2019年，英特尔新任CEO鲍勃·斯旺在致全体员工的一封信中表示：“我们已经开始转型，并相信这将是公司历史上最成功的转型。我们正在从以PC为中心转型成为以数据为中心的公司……”2018年英特尔全球营收达到了708亿美元，再创历史新高，在本领域坐稳全球第一的位置。其实，几年前英特尔就开始实施转型，有波折也有试错，可喜的是以“数据为中心的业务”实现了爆发式增长，目前已经占据英特尔48％的营业额。

英特尔的两次成功转型，很好地阐述了第二曲线连续增长原理的指导意义。特别值得一提的是，中国有个混沌商学院，主要研讨第二曲线创新，做了很多相关培训和案例研究工作，这对于启蒙中国企业提前布局转型及可持续发展具有促进作用。独角兽企业追求可持续发展，如何实现扩张期后的转型，从转型期再进入后续的增长循环，也需要参考第二曲线连续增长原理。

从第一曲线顺利过渡到第二曲线，转型的过程是一个战略，也是一个工程。第二曲线原理属于“理科”内容，可以给出理论指导，但是还不能代替“工科”所给出的具体实施方案。

蓝海战略的研究者给出了蓝海转型的具体实施方案，大致包括“启程→确定你现在的位置→想象你能在哪里→找到通向蓝海之路→实施蓝海行动”共五大步骤，具体的内容可以参照《蓝海战略2：蓝海转型》一书的详细介绍。

但是，蓝海战略其应用存在固有的局限性：

①蓝海战略是从红海中开辟蓝海，即从现有产品中找到“低成本＋差异化”可以统一起来的改进机会。打个比喻说，它解决的是马车时代如何发现更高性价比马车的问题，但是不会涉及汽车替代马车的颠覆性问题。科技进步越来越快，不仅汽车替代马车，而且各种各样新型的“交通运输工具”已经接踵而至。近些年的实践证明，企业转型到全新产品领域比改进红海中的老产品有更多可以发掘的机会。

②实施蓝海战略的核心是将“低成本＋差异化”统一起来为顾客创造独特价值。但是，这只能更好地满足追求平价优质、高性价比等个别细分市场的顾客需求。我们知道，顾客的需求各种各样，企业应有对应的差异化价值主张。例如，有顾客喜欢买像爱马仕、百达翡丽等价格特别高的奢侈品，有顾客喜欢买像苹果、耐克等较高价格的品牌产品，还有顾客喜欢买像拼多多平台提供的以“低价格＋低质量”为特色的相关产品。因此，蓝海战略并不是一个通用的转型理论。

③从T型商业模式的视角看，蓝海战略聚焦于产品如何定位，实际上属于商业模式定位的一部分内容。即使通过蓝海战略四步动作框架及战略布局图等有效工具将红海产品升级为蓝海产品，但是开放的市场中必然吸引竞争者、模仿者蜂拥而至，蓝海又很快变成红海，所以依赖短促而静态的定位方法实施企业转型必然面临九死一生的局面。例如，摇摇招车曾是将出租车升级为互联网约车即红海到蓝海市场的开拓者，紧随其后才出现嘟嘟、百米、打车小秘、快的、滴滴等几十家模仿者，而后历经多次补贴大战、行业洗牌，后来者滴滴干掉了包括摇摇招车在内的几乎所有行业对手而成为一枝独秀的市场老大。

④蓝海战略给出的是产品竞争时代企业转型的方法论，显然在商业模式时代以产品组合为竞争特色的企业转型需要寻找更普遍适用的方法论。

科技进步日新月异，商业社会变化万千，市场竞争花样百出，未来具有更多不确定性，所以必然没有任何一个理论可以解决所有转型问题。关于企业转型的可参考理论，尤其是可以实践执行的“工程化”方法论并不多。相对来讲，蓝海战略给出的企业转型五大步骤、四步动作框架、战略布局图等都是理论与实践有机结合的比较实用的方法论。