如何完善曾被顶礼膜拜的核心竞争力理论？

重点提示

※ 核心竞争力能给企业带来什么好处？

※ 波特竞争战略与核心竞争力理论如何统一起来？

※ 能力、资源、资本三者有什么区别与联系？

大部分企业跨不过创立期或成长期，扩张和进化就更难了！美国《财富》杂志曾经报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国民营中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年。不仅企业生命周期短，能做强做大的企业更是寥寥无几。

进入扩张期，企业需要促进商业模式不断进化，以保持较长时期的可持续发展。而促进商业模式不断进化，需要企业具备核心竞争力。什么是核心竞争力？拗口的理论化解释一大堆，也许通俗化的解释可以让大家更深刻地理解。核心竞争力就是企业能够逢山开路、遇水搭桥从而具备持续成长、再生和健康繁衍的能力。麦当劳原来是一个城镇街边的微型汉堡店，沃尔玛最早是一家偏僻街道上的特价杂货店，阿里巴巴最早期只有马云一个人到处“吹牛”。现在，它们都是世界500强企业，都是各自领域的行业龙头、世界级“巨无霸”公司。无疑，这些企业都具有核心竞争力。

普拉哈拉德与哈默尔两位学者给出了关于核心竞争力的三个检验标准，并且这三个标准也是核心竞争力在促进企业扩张和商业模式进化方面所发挥的重要作用及核心功能。

首先，核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。例如，因为在引擎技术方面具备核心竞争力，所以本田公司能在割草机、摩托车、汽车、轻型飞机等多个相关市场领域取得经营佳绩。

其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大。它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。显然，本田的引擎技术起到了这一作用。

最后，核心竞争力应当是竞争对手很难模仿的。核心竞争力通常是多项技术与能力的复杂结合，其被复制的可能性就微乎其微。竞争对手可能会获取核心竞争力中的一些技术，却难以复制其内部复杂的协同与学习的整体模式。

为后文表达方便，我们将以上核心竞争力三个检验标准通俗地简称为“有市场、有顾客追随、有护城河”。

普拉哈拉德与哈默尔两位学者于1990年共同提出了企业核心竞争力理论（简称“普哈核心竞争力理论”），从此一举扭转了当时战略研究与实践的重点和方向。

20世纪80年代，迈克尔·波特提出的竞争战略大行其道。当时，竞争战略似乎已经成为企业战略的代名词。五力竞争模型、SWOT分析等工具与方法非常流行，彰显出外部环境对企业战略成败发挥着决定性作用。根据竞争战略的理论，企业应该更多关注产业环境中的竞争对手，通过选择好的产业、在产业中合理定位以及选取三大竞争战略之一来获取竞争优势。竞争战略有其合理性、正确性，但是过犹不及，很多企业不顾自身能力和资源的限制，热衷于抓住外部环境机遇，贸然进入不相关的市场领域，通过收购兼并盲目扩大规模和实施多元化经营。

后来的企业实践证明，盲目采用竞争战略导致竞争加剧，实施价格战等不仅不能带来竞争优势，而且往往是两败俱伤。收购兼并及大力拓展不相关业务领域带来企业管控能力不足、支撑资源短缺、文化分歧巨大等严重问题。不相关的多元化给企业带来的负担远远超出了其带来的效益。理论指导实践，实践推动理论更新。企业仅仅局限于战略竞争的狭窄视野已经不能满足战略规划的需求，客观上需要新的理论来弥补竞争战略的不足及拓展大家对战略管理的视野。

普拉哈拉德与哈默尔两位学者合作提出的核心竞争力理论应运而生。从此，在战略管理的众多学派中，核心竞争力理论独树一帜，成为后来战略管理研究的主流观点。两位学者认为企业的战略成功不能依赖环境机遇等外生变量，而是应该建立在对资源和能力的集聚以及合理利用上。普哈核心竞争力理论扭转了过去只强调竞争战略的理念，以竞争优势内生论弥补了之前战略研究学派的不足，拓展了战略管理的视野；强调拥有的核心能力与关键资源才是企业成功的主要保障，由此而涌现的核心竞争力是企业获得长期竞争优势的源泉。企业积累、保持、运用核心竞争力是企业的长期根本性战略。

显然，波特竞争战略与普哈核心竞争力理论分属两个差异很大的战略学派，但是两者并不相互否定或存在严重冲突，相反它们之间可以互相补充甚至合二为一。按照战略学者许德音的观点，在企业战略环境的内外部分析中，波特的竞争战略撑起了整个外部框架，而内部问题的解决，则是由以普哈核心竞争力理论为重要支撑的资源与能力学派来完成的。

根据波特的理论，竞争战略就是在一定的行业结构中通过五力竞争模型、三种竞争战略、价值链理论等分析工具为企业定位。定位最终落实到产品上，其实就是一系列选择的组合。首先让企业进入利润比较丰厚的行业或产业链环节，其次以正确的竞争战略和构建价值链能力来战胜竞争对手、加固竞争壁垒并保持持久的竞争优势。在本书章节1.1中已经谈到，波特的五力竞争模型、三种竞争战略和价值链等应该属于商业模式定位或构成要素的基础内容。(www.xing528.com)

普哈核心竞争力与商业模式有什么关系呢？核心竞争力是一种重要的能力或能力组合，属于能力范畴。企业的能力归根结底来自企业可以利用的资源。设想一下企业创立之初，仅有创始人和注册资本时，企业谈不上有什么能力。后续随着引进人力、资金等资源，让产品组合与市场需求交易互动才逐渐涌现出各种能力。同时，企业能力促进产品组合赢利，又增加了企业资源。总体来说，通过能力、资源与产品组合、企业内外部环境的持续互动，有些企业就形成了核心竞争力。从商业模式的视角看，核心竞争力的核心功能是促进了商业模式中产品组合的成长、扩张和进化。

从广义资本概念来说，凡直接或间接用于经营管理活动的能力或资源都属于企业资本，所以核心竞争力属于企业资本。企业资本大致分为物质资本、货币资本、智力资本三大类别。

物质资本是指长期存在的生产物资形式，如机器、设备、厂房、建筑物、交通运输设施等。在传统的产业经济中，物质资本占据主导地位。但随着经济的发展，知识经济的到来，智力资本不论是在数量上还是收益上都远远超过了物质资本，从而取代了在经济发展中物质资本所一度占据的主导地位。

货币资本是指以货币形式存在的资本，包括现金及现金等价物等。企业的货币资本可以从主营业务的相关交易中获得，也可以通过股权、债权等融资方式获得。

智力资本是一个新概念。美国学者托马斯·斯图尔特（Thomas A. Stewart）认为智力资本是“公司中所有成员所知晓的能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和”。他提出了智力资本的“H＋S＋C”结构，即企业的智力资本价值体现在企业的人力资本（H）、结构资本（S）和客户资本（C）三者之中。斯图尔特的定义及表达似乎有些晦涩难懂，流传到中国后，各位研究学者也一直是照搬硬套。沿袭以上斯图尔特的理论思想，笔者认为智力资本主要是指企业拥有的无形资产、资源及其协同涌现出的各种有价值的能力，主要包括人力资本、组织资本和关系资本三方面内容。

参照学者李平的文章《企业智力资本“家族”及其开发》，对人力资本、组织资本和关系资本简要解释如下：

人力资本由企业家资本、经理人资本、职员资本、团队资本构成。具体到知识或能力等表征现象，则主要体现为管理能力、创新能力、技术诀窍、有价值的经历、团队精神、协作能力、激励程度、学习能力、员工忠诚度、受到的正式教育和培训等。

组织资本（原文中叫作结构资本）是指当雇员离开公司以后仍留在公司里的知识资产，它为企业安全、有序、高效运转以及职工充分发挥才能提供了一个平台。它主要由组织结构、企业制度和文化、知识产权、基础资产构成。企业制度和文化体现为组织惯例、工作流程、制度规章等；知识产权体现为专利、著作权、设计权、商业秘密、商标等；基础资产体现为管理信息系统、数据库、文献服务、信息网络技术的广泛使用等。

关系资本是指企业与所有发生联系的外部组织之间建立的关系网络及其带来的资源和信息优势。关系资本表现为两大类：一是指企业与外部利益相关者之间建立的有价值的关系网络；二是在关系网络基础上衍生出来的外部利益相关者对企业的形象、商誉和品牌的认知评价。组织间的关系网络一般由企业与股东、消费者、供应商、竞争对手、替代商、市场中介、政府部门、高校和科研机构等组成。

不言而喻，物质资本、货币资本、智力资本三者之间可以相互转化的。在丰裕经济时代，随着网络经济快速发展、专业化分工越来越深化、金融市场效率不断提高，外部货币资本供给日趋过剩且愿意承担较高风险，企业拥有的物质资本越来越容易被复制，而智力资本的重要性越来越高。

物质资本的使用过程就是消耗与减少的过程，表现出较强的边际报酬递减效应，而智力资本的使用过程伴随着知识创造和优化的增强反馈过程，表现出了较强的边际报酬递增趋势。通俗地说，企业的智力资本越用越多、越用越优、越用越完善。

企业资本就是企业能力和资源的总和，能力可以转化为资源，资源也可以转化为能力。所谓资本赋能，归根结底是企业的能力或资源为经营管理赋能。所谓资本借能或储能，实质上是从外部引进的资源或经营管理过程中新产生的能力和资源又转化成了企业的累积资本。

核心竞争力属于企业资本，通常也表现出较强的边际报酬递增趋势，所以核心竞争力主要由企业的智力资本构成。普哈核心竞争力理论给出的“有市场、有顾客追随、有护城河”三个判断标准，既是核心竞争力在促进企业扩张和进化方面所发挥的重要作用及核心功能，也是企业构建核心竞争力所要追求的目标。

按照系统理论，功能或目标是系统的输出结果，而输入原料是什么、反应过程是怎样的？——也就是系统由哪些要素组成的，它们之间的连接关系及相互作用的机理是怎样的？

普哈核心竞争力理论没有给出令人信服的阐述。不仅如此，后续的诸多研究者开始在各个方向对核心竞争力理论进一步展开探索和研究，截至目前，大家还是处在继续探索和研究中。事实也是这样，搞不清“输入原料及反应过程”，核心竞争力理论没有办法在实践中落地！