如何用五力合作模型对冲战略竞争？

重点提示

※ 将竞争转变为合作有哪些具体方法？

※ 鬼谷子所说“内实坚，则莫当”，对于创业有什么启发意义？

※ 与外资合作时，为什么中国法士特公司能够拥有主导权？

围绕产品定位，创造模式、营销模式与资本模式三者联动，形成飞轮效应，企业的增长循环便开始了。增长循环也是执行商业模式定位的过程，即通过优化迭代，保持产品的创新优势，实现优异的销售业绩。本书第2章讲到，三端定位追求的是合作伙伴、目标客户、企业所有者三者合作共赢，因为它们都是构建产品创新优势的主要合作力量。除此之外，合作的对立面是竞争，如何消解竞争力量或将竞争转化为合作，对于企业发展来说意义重大。人们都说“21世纪最贵的是人才”，核心人才对于企业成败同样不仅不可小觑，更应该放在战略高度看待。因此，如何与竞争者合作及发挥核心人才的合作力量，也是构建产品创新优势所要重点关注的内容。综上所及，合作伙伴、目标客户、企业所有者、竞争者、核心人才是企业可以聚合在一起的五种主要合作力量。根据系统构成原理，有了这五种合作力量，还需要将它们连接起来，以发挥出1＋1＞2的协同效应。

围绕持续构建产品创新优势，为了实现持续创造顾客的增长战略，更系统地发挥合作伙伴、目标客户、企业所有者、竞争者、核心人才这五种力量的合作功能，将它们构造组合在一起形成一个合作模型，简称为五力合作模型，见图3-5-1。

图3-5-1　五力合作模型示意图

合作的对立面是竞争，根据波特五力竞争模型，尤其在丰裕经济时代，同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者越来越多；供应商努力争取自己的利益；顾客到处比价，然后讨价还价。通常情况下，产业结构中的竞争力量很强大，而企业能够获得的合作力量很弱小。

五力竞争模型是对产业结构中主要竞争力量的分析、归纳和组合，而具体企业中面对的竞争力量还会更多一些，例如：核心人才流失、企业所有者之间利益争执或分裂，都可能对企业发展构成威胁甚至致命打击。面对竞争，企业不得不应对竞争，而合作是最好的策略。五力合作模型旨在集合与企业相关的重要合作力量，聚焦于持续构建产品创新优势，以消解竞争力量，并将竞争转化为合作。

五力竞争模型的构成要素与五力合作模型的构成要素之间并不是一一对应的关系。五力竞争模型中的顾客等同于五力合作模型中的目标客户；供应商类似于五力合作模型中的合作伙伴；同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者，在五力合作模型中统称为竞争者。五力合作模型额外增加的两个合作力量分别是企业所有者与核心人才。

在具体使用上，企业创立期或计划开发一个新产品时，基于拥有的能力和资源，应该用五力竞争模型对比性评估一下，察看产业结构中的同行竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者、供应商、顾客这五种竞争力量有什么特点、强度大小及转化为与企业合作的可能性。而一旦执行创业或新产品上市，围绕构建产品创新优势，企业应该根据五力合作模型，逐渐将各种竞争力量尽力转化为合作力量。正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。

对于企业而言，从利益关系角度考虑，经营过程中既有竞争者也有合作者，统称为企业的利益相关者。中国的太极图启示我们，竞争与合作是一对矛盾，竞争中有合作，合作中也有竞争，两者是可以相互转化的。也就是说，在一定条件下，竞争者可以转化为合作者，合作者也可以转变为竞争者。

战略更多谈及竞争，而商业模式强调合作。让合作力量大于竞争力量，需要有扭转乾坤之术。对于某一个竞争力量来说，如果企业对它而言具有独特价值吸引，就可以减弱其竞争力量而增加相互之间的合作。例如：2018年5月，阿里巴巴通过投资入股成为苏宁易购的第二大股东，从此双方从竞争转变为深度合作。苹果产品对顾客而言有独特价值吸引，所以新产品上市经常会吸引顾客争相购买并积极进行口碑传播。波音公司对供应商开放所需技术资料和数据，提供实时协作系统，供应商便愿意投入资金参与波音新型号飞机零部件的研发并承担相应的风险。

俗话说“打铁还需自身硬”；鬼谷子说“内实坚，则莫当”！为构建产品创新优势，企业要有强烈的合作意愿并付诸行动，通过构建对利益相关者的独特价值吸引，从而在不断减弱对方的竞争同时增加相互合作。“会当凌绝顶、一览众山小”，通过五力合作模型的指引，企业努力构建合作优势，不断消解面对的竞争，合作力量大于竞争力量的那一刻就会到来。

合作必须有共赢的思维，应用五力合作模型也不例外。对于企业而言，通过减弱利益相关者的竞争并增加合作，聚焦于持续构建产品创新优势。对于利益相关者来说，它们要从与企业合作中获得好处，所以对它们而言企业要有独特价值吸引。五力合作模型应该聚焦于找到相互的合作点，从而将彼此利益统一起来。针对五种合作力量，下面分别简要论述（可参见图3-5-1的文字简述）：

企业与目标客户之间，利益本来就是统一的。产品创新优势越大，越能更好地满足目标客户的需求，企业必然更有独特价值吸引，目标客户就更愿意合作。更多的合作意味着目标客户的讨价还价能力减弱，更愿意选择企业的产品及口碑传播。除了产品吸引，与目标客户合作方面还可以有很多延伸创新，例如：与客户联合搞产品研发，建立客户社群，让产品变服务、一次性销售变成根据使用时间或次数收费，甚至让客户办卡充值、建立消费积分体系也是一种合作形式。

企业与合作伙伴彼此应该形成利益共同体，共同构建产品创新优势。对于合作伙伴来说，企业带来的独特价值吸引可以是投资入股、建立协作研发或资金互助平台、导入管理体系、合理利润率、及时付款、供应商认证等。

在法律形式上，企业所有者指企业的全体股东。企业股东更看重企业的未来可持续发展，这也是企业能为他们带来的独特价值吸引。企业争取股东的合作或协助，应该围绕长期利益展开。有句话说得有道理，“现在分蛋糕，不如把蛋糕做大”。

核心人才属于企业的智力资本。但是，企业与核心人才友好合作并不容易，不确定性比较大。实施股权激励、阿米巴经营、合伙人分享制，创建优秀文化及分配机制，提供优越的物质待遇，协助搭建事业平台等，都可以成为企业与核心人才合作的独特价值吸引。

企业与竞争者之间的实质性合作确实很难，也许重点应该放在如何减弱相互之间的竞争。企业对于产品组合的差异化创新本身就是为了避开同业竞争者。如有机会，彼此还可以设法为对方带来独特价值吸引，以寻求双方在投资持股、开拓新市场、专利互换等方面的合作机会。

为了更好地认识以上五力合作模型，我们引入一个企业实践案例加强说明。

法士特汽车传动集团（以下简称“法士特”）在2000年之前叫作陕西汽车齿轮厂（以下简称“陕齿”），当时是一家国有企业，有员工3000人，经营非常困难，最困难时，曾经四个半月发不出工资，银行贷款加上逾期利息超过5个亿，已经资不抵债。如今的法士特，2018年销售收入近200亿元，盈利优异，其核心产品——中重型汽车变速器年产销量连续13年稳居世界第一位，国内市场占有率超过75％，长期保持行业绝对领先地位。

同一个企业，前后业绩冰火两重天，凤凰成功涅槃的原因在哪里？我们不能迷信，所以不能将原因归为陕齿改名法士特带来的好运。变速器属于汽车零部件。如果用五力竞争模型分析，汽车零部件企业干好很不容易。它们下游受制于整车厂，上游面对原材料价格波动和涨价，同行之间竞争非常激烈；如果产品没有技术含量，潜在竞争者很容易闯进来，价格战不可避免，最后导致各家企业日子都艰难。

同样的产品方向，为什么陕齿濒临破产而法士特获得巨大成功呢？遇到这样的案例，通常将原因归为依靠技术创新及产品升级，但是技术创新及产品升级要依靠强大的资本实力，一个资不抵债的中小型企业如何能做得到？

这要说到能扭转乾坤让“陕齿”变成“法士特”的传奇人物——李大开先生。

早在1986年，李大开就已经是陕齿的产品设计室主任，为企业设计了第二代产品——六挡全同步器变速器。因符合国情，直到现在法士特还在生产这款产品。1995年7月，李大开临危受命被提拔为厂长。由于历史原因，随后四年企业经营历经最艰难的时期。李大开带领干部职工不畏艰难、积极进取，终于在第五年即2000年陕齿初步实现扭亏为盈。

虽然企业扭亏为盈了，但是要持续发展还是很难，不仅资金严重短缺，而且欠银行的5个亿仍旧是一个巨大的包袱。峰回路转，终于在2001年陕齿成功获得了当时的上市公司湘火炬投资入股。湘火炬投资陕齿1.31亿人民币，股权占比51％，处于绝对控股地位。从此之后，陕齿改名为法士特。

作为产业投资，又是控股股东，湘火炬必然很强势。在投资入股后的第一个董事会上，湘火炬派来的代表要求法士特管理层投资或开发产品等事项必须先打报告，经过批准后才能进行。李大开坚决不同意，理由是股东这样管控具体经营严重束缚了企业创新和发展的手脚。双方僵持之下，湘火炬董事长聂新勇出面调解，他问了大家三个问题：

第一个问题，5位董事中有谁比李大开更懂产品？大家都说，李大开搞设计，科班出身，我们肯定不如他。(www.xing528.com)

第二个问题，谁比李大开更了解设备？大家说李大开当了5年厂长，对设备了如指掌。

第三个问题，谁比李大开更懂市场？大家说还是李大开，他除了搞研发，还当了4年销售处长，懂市场、懂经营。

聂新勇说，这三个问题都显而易见，那还有什么理由叫他再给我们打报告。由于董事长聂新勇的积极支持，通过这次董事会李大开为企业最大限度地争取到了经营自主权。

按照前文所述的五力合作模型，湘火炬投资法士特成为重要的企业所有者之一。法士特随后也获得了湘火炬在战略规划、资金融通、行业资源、产业链协同等各方面的大力支持。最重要的是湘火炬给法士特带来了体制上的改变，纯国企变为民企控股，经营自主权增强，市场机制发挥作用，干部员工责任心加强，紧迫感加大，产品质量和生产效率都有了极大提升，企业发展真正驶入了快车道。

2006年潍柴动力吸收合并湘火炬，转而成为法士特控股股东。这一年，潍柴动力积极支持法士特投资近8亿元建设新厂房、扩充生产线；同年，法士特的重型汽车变速器年产销量达到了世界第一。既有马太效应，也是惺惺相惜、英雄所见略同！从产品研发、预算管理、销售服务、核心产业链、资金融通等多方面，潍柴动力和法士特的合作产生了良好的协同效应。

如何让竞争者变成合作者？这似乎是世界上最难办的事情，但是李大开带领法士特管理层做到了。

引进湘火炬投资控股后，恰逢中国汽车工业进入快速发展期，法士特在两年内快速做到年产销量20万台变速器，2003年营收达到近12亿元。这时，有百年历史的世界知名变速器制造商美国伊顿公司（以下简称“伊顿”）主动找上门来要与法士特搞合资。

早在20世纪90年代，曾经的陕齿与伊顿之间有过一次深入接触。当时陕齿的上级单位希望通过引进伊顿的先进技术和资金把陕齿救活。伊顿充当救世主角色，合资谈判非常强势。李大开及经营班子坚持原则不让步，双方多轮谈判后不欢而散。而后伊顿公司就在上海外高桥保税区独资建厂生产变速器。伊顿代表曾对李大开说：“李厂长，你再有志气，你再懂行，你再努力，不出3年我们就会把陕齿击垮。”

2003年再次谈合资时，法士特已经今非昔比，而伊顿在外高桥的工厂连年亏损。李大开对伊顿谈判代表说，合资可以，你们坚持控股也可以，但法士特主体暂时不能和你合资，要单独建一家新合资工厂，等成功后再考虑更深入的合资合作。并且伊顿必须把外高桥的伊顿独资厂关掉，以避免同业竞争。

伊顿最后同意了李大开给出的合资条件，新成立的合资公司中伊顿控股55％、法士特参股45％。虽然新成立的合资工厂毗邻位于西安的法士特总部厂区，但是合资合同规定控股方伊顿公司委派的总经理全权负责经营，中方不得参与，甚至非董事会活动邀请，李大开等中方人员不能随便进出合资工厂。

2003年到2008年，双方的合资公司一直由伊顿控股方管理，由于不尊重中国现实情况，产品不对路，每年只有几百台的销量，结果年年亏损。最后合资双方顺利协议分手，法士特1美元买断了伊顿所持55％股份。

有意思的是，第二次合资分手大约4年之后，伊顿公司又主动找到法士特，表示当时没有充分信任和听取中方的意见，才导致了合资公司失败，希望再次合资。这时的法士特年销售收入猛蹿到110亿元，中重型汽车变速器年产销量连续多年稳居世界第一位，中国市场占有率达到70％。这次李大开对伊顿谈判代表说，法士特对外合资合作的大门永远敞开，但是双方合资必须由法士特控股。伊顿公司同意了。2012年，再次成立的合资公司由法士特控股51％、伊顿参股49％，生产经营负责人全部由法士特委派。因为法士特派去的负责人很有经验，了解中国国情和市场，这次合资非常成功。短短几年，合资公司主力产品的产销量就翻了近10倍，取得了良好的经济效益。

这次合资成功，伊顿信心大增。后来法士特又和伊顿成立了一家生产轻卡变速器的合资公司，股比依然是51∶49，由法士特控股。这期间法士特还和世界排名第一的工程机械公司卡特彼勒成立了一家合资公司（生产AT液力自动变速器），法士特控股55％、卡特彼勒参股45％。将竞争变成合作，与世界知名跨国公司成立的这三家合资公司，全部由中方法士特控股。纵观整个汽车行业，这样的案例很少见到。这得益于李大开领导的法士特敢于坚持原则，敢于表达观点和看法，能够预见趋势、能够为合作双方创造巨大经济价值，真正用实力赢得了跨国公司的尊重。通过与世界知名厂商合资，法士特得以尽快进入多个国际国内细分市场，并大大缩短了技术创新及新产品开发周期，让竞争变合作的效益实现了最大化。

按照波特的五力竞争模型，顾客（目标客户）作为付款方处于强势竞争地位，设法与供货厂家讨价还价，让自己的利益最大化。任正非说“以客户为中心”，更有甚者说“客户是上帝”。如何将“上帝”这个竞争者变成合作者，看来难度也不小。

李大开认为，与目标客户的合作要由浅入深地展开，针对潜在需求进行战略性产品创新。一直以来，法士特坚持预测产业未来和技术创新趋势，走在市场前面引导需求，提前布局研发并重点为潜在需求研发产品。例如：在与产业链重点客户陕西重汽的合作上，法士特针对其潜在需求，提前多年布局技术创新和研发。当陕西重汽等厂商大批量需要缓速器、12挡变速箱，向轻量化产品升级时，市场上仅有法士特是比较合适的供应商。

滴水石穿，非一日之功；冰冻三尺，非一日之寒。10多年来，法士特先后被东风股份、广汽日野、陕西重汽、福田汽车、一汽解放、上汽红岩、北奔重汽、东风柳汽、江淮汽车、郑州宇通、山西大运、安徽华凌、徐工汽车、江铃汽车、苏州金龙、厦门金龙等几十家汽车主机厂评选为“优秀供应商”。除此之外，法士特还获得了卡特彼勒、伊顿等国际著名厂商颁发的全球优秀供应商或金牌供应商奖牌。

按照波特的五力竞争模型，合作伙伴（主要指企业的供应商）也可能是企业的竞争者。如果企业经营不善，供应商就会担忧账款及未来，供货上就会敷衍了事，甚至有机会就以次充好或囤货居奇。

与供应商合作时，法士特始终坚持合作共赢，共同创造独特价值。除了为供应商提供必要的技术创新、合作研发及资金扶持等重要协助外，法士特还学习世界先进企业如丰田、江森、霍尼韦尔的先进经验，通过输出自创的KTJ管理体系将供应商变成供应链平台上的合作者。KTJ中的K指科学改进、T指提高效率、J指降低成本。通过KTJ管理体系提升供应商的产品品质及经营管理实力，减少生产过程中的七大浪费，最后双方得以分享共同创造的价值。

五力合作模型的最后一项是企业与核心人才的合作。虽然说21世纪最贵的是人才，但是人才也是最难获得及合作的。很多企业初衷是引进高级适用的人才，但是结果引来了很多招牌式人才、伪人才，最终把企业文化搞坏了，没有更好反而更糟！即使引进了优秀的人才，如果处理不好彼此关系，很容易从合作走向竞争。如果双方成见逐渐升级，激发人性之恶，导致图穷匕见，让引进的人才跑到竞争对手那里，情况就更糟糕了。

李大开的人才经为“文化留人第一，事业留人第二，物质留人第三”，并且，三者顺序不能颠倒。事实证明，如果把物质留人放在第一位，不仅人才难留住，还会造成待遇攀比、做事推诿，甚至导致更多有价值的人才流失。

文化留人的重点在理念文化一致，坦诚交流，相互信任，共同崇尚“帮助别人就是帮助自己”的利他原则。事业留人的重点在于让引进的人才有活干，协助人才融入企业平台，助力人才构建自己的事业，并促进个体事业与企业愿景一致。物质留人是指给人才合理的物质待遇，对于已经为企业创造出价值的实打实人才，物质上绝不亏欠甚至一定要超出他们的期望。

一次，公司人力资源部到清华大学招聘，发现有个汽车专业硕士研究生挺不错，但他本人还在犹豫，因为他女朋友已经签约到长春某研究所，所以他准备签约长春某汽研所。李大开听说后，把他请到西安，陪他参观法士特工厂，了解到他确实潜力很大，就答应可以破例给他特殊待遇。

经过几天的彼此沟通，该研究生对法士特文化、对李大开的用人理念有了进一步的了解，遂下决心到法士特来，并且不寻求特殊待遇，主动提出和其他硕士生同等待遇就行。如果以后做出成绩，再给他加薪，那样他心里也坦然。这位研究生入职法士特后，先在车间实习半年，然后回研究院开始搞设计。2015年公司派他到英国里卡多参与新项目研发，在那里学习提高。经过几年的锻炼和成长，他以实际成绩和价值创造得到了企业内部和合作伙伴的一致赞赏和好评，现在已经是法士特研发团队的骨干人才和企业的重要后备力量。

李大开把做好企业当作自己的毕生事业。2013年满60岁时，本该到年龄退休，但陕西省主管部门诚意劝说，让他接着又干了3年。

2016年3月，员工心目中的老厂长李大开要从法士特集团董事长岗位上退休，干部群众恋恋不舍，特别为他举办欢送会，播放精心制作的纪念影像《永远的厂长》。在欢送会上，李大开表态：“退就要从法士特彻底退！这个班子虽然是新班子，但我放心，今后我将执行‘三不主义’——不干涉、不影响、不指导。”

企业要实现可持续经营，最重要的就是经管团队的顺利更替。前任与后任领导之间不能很好合作就会走向竞争。有些退休的老领导喜欢在原单位留个办公室、保留个影响力的职位、偶尔来指导一番，看似是对继任者“扶上马、送一程”，实际上这可能有点正向作用，但也有较大负面影响。李大开对继任者充满信心！因为他一贯倡导对核心人才的重视，长期致力于对经管团队的更新和培养。

现在的法士特经管团队，人才济济，精诚团结，积极向上，后备力量充足！在董事长严鉴铂、总经理马旭耀等新一代核心领导成员带领下，法士特有了更远大的目标和发展图景。“2030年，法士特要实现3331战略结构调整和销售收入800亿元目标，成为传动系统国际一流大型企业集团。”2018年9月，在庆祝法士特建厂50周年纪念大会上，接任董事长严鉴铂的主题发言掷地有声！