创新：熊彼特新组合到黑手、倒金字塔创新

重点提示

※ 严谨地说，技术创新与商业模式创新可以相互比较吗？

※ 技术创新获利比投机取利、经营套利有哪些难度和优势？

※ 为什么说中国中小企业应该更多借鉴德国及日本企业的“黑手创新”？

从创立期到成长期，企业发展贯彻一个增长战略。增长战略是一个可执行的行动计划。它应该以产品组合定位为初始位置，以商业模式为驱动引擎，最终实现企业的增长目标。

商业模式是怎样一个驱动引擎？T型商业模式由创造模式、营销模式、资本模式三部分构成。上一节讲到，它们之间发生循环增强反馈，就会启动创造顾客的飞轮效应。本节及随后的两节，将分别介绍创造模式、营销模式、资本模式的具体构成、连接原理以及它们在创造顾客促进企业成长方面的核心功能与作用。

创业要有一个好产品。在T型商业模式中，创造一个好产品主要在创造模式中完成。2019年，中国上海证券交易所新设科创板（STAR Market），促进更多的科技创新型企业实现IPO。科技创新型企业一定要有优秀的商业模式，尤其要注重构建卓有成效的以技术创新为特色的创造模式。

曾有这样一个问题：技术创新与商业模式创新哪个更重要？商界及学界诸多知名人士纷纷各抒己见，一度争论不休。从T型商业模式视角，技术创新属于创造模式中支持体系的核心内容，所以技术创新归属于商业模式创新。商业模式创新不仅不排斥技术创新，并且优秀可持续的商业模式必然有强大的技术创新能力。

德鲁克曾说，要持续创造顾客，企业必须建立两项基本职能：第一是营销，第二是创新。在当今时代，这里的创新主要是指技术创新。从商业模式赢利的角度讲，一种是投机取利，另一种是经营套利，还有最重要的一种叫作技术创新获利。投机取利是短期行为，往往有违法违规风险；经营套利通常是中期行为，很多模仿者来了，套利机会就消失了；技术创新是长期获利，因为技术创新是一个长期的系统工程，模仿者需要一个追赶过程，况且时间不可倒流——马太效应让优者更优，强者恒强。

一个优秀的企业一定有优秀的创造模式。创造模式由四个要素构成，分别是产品组合、增值流程、支持体系、合作伙伴。可以用一个公式表达它们之间的连接关系：产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴，转换为文字表述这个公式：合作伙伴、增值流程、支持体系三者互补，共同创造出目标客户所需要的产品组合，见图3-2-1。

图3-2-1　创造模式的构成要素示意图

商业模式的创新活动主要集中在创造模式。追根溯源，我们看看创新理论的鼻祖熊彼特怎么说。在1912年出版的《经济发展理论》中，熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”（简称为“新组合”）。熊彼特进一步明确指出了“新组合”创新的五种情况：

①采用一种新的产品；

②控制一种新材料或零部件的来源；

③采用一种新的生产方法；

④开辟一个新的市场；(www.xing528.com)

⑤实现一种新组织。

以上五点中前三点与创造模式中的四个构成要素创新有一致关系。下面具体解释一下。

“①采用一种新的产品”对应于创造模式的产品组合创新，即产品组合的差异化定位。本书第2章已经详细阐述了这方面的内容，并列举了很多实践案例。在T型商业模式中，产品组合创新要符合三端定位，并不像产品思维相关理论只是强调“顾客需求及其痛点、痒点、尖叫点”等单维度的指标，而是对目标客户、合作伙伴、企业所有者三方的价值需求并重思考，即：产品组合含有的价值主张是否能比竞争者更好地满足目标客户的需要；企业与合作伙伴能否共同创造出产品组合；产品组合含有的赢利机制为企业所有者带来了哪些资本积累，以及企业所有者如何为赢利机制构建防御壁垒。当然，像产品思维强调的“顾客需求及其痛点、痒点、尖叫点”等内容指标，无疑是三端定位中目标客户这一端最重要的创新内容构成。

“②控制一种新材料或零部件的来源”对应于创造模式中合作伙伴的关系创新。企业与合作伙伴之间的关系是一种重要的智力资本。丰田汽车对核心供应商持股超过30％，对特色部件供应商持股10％左右。由于建立了这种资本纽带关系，丰田汽车不仅加强了对核心零部件的掌控，而且在管理、技术、资金等方面给予供应商大力支持，促进供应商内部创新及相关合作伙伴之间的协同创新。随着网络化平台型企业的增多及传统制造企业平台化，原来企业内部密集的技术创新逐渐扩散并转移到合作伙伴的创新活动中，联合研发及协作创新也越来越多。

“③采用一种新的生产方法”对应于创造模式的增值流程创新、支持体系创新。以现在的视野来看，熊彼特所说的“新的生产方法”，既包括价值链的创新——创造模式中的增值流程创新，也包括技术创新——属于创造模式中支持体系的核心内容。

此处的增值流程近似等于波特的价值链。中国台湾企业家施正荣发明的微笑曲线模型就属于增值流程创新。对价值链环节进行不同的排列组合，就是增值流程创新。按照资产权重，增值流程创新有两个方向：一个是轻资产方向，例如：依据微笑曲线模型所组合出来的价值链；另一个是重资产方向，例如：中国台湾企业台积电5年投资500亿美元用于半导体芯片工艺的研发、生产。

支持体系可以理解为创造产品组合所需要的关键资源与核心能力。资本模式对创造模式赋能，重点是为其支持体系提供关键资源与核心能力，由此而持续促进企业的技术创新，从而为增值流程和产品组合提供强有力支撑。企业的技术创新主要包括基础科技创新、平台模块创新、产品应用创新三个递进层次，形成一个类似的倒置金字塔结构，简称为“倒金字塔创新”，见图3-2-2。

图3-2-2　技术创新与商业模式创新的关系／倒金字塔创新示意图

以众所周知的智能手机为例，基础科技创新包括CPU超微缩、超大带宽移动通信技术、内存、图形处理、影像处理、触屏、安全、交互、系统操作等诸多基础技术的创新突破。此外，手机是一个零部件模块集成的平台，包括外壳、电池、处理器、内存、屏幕、陀螺仪、主板、摄像头等超过200个零部件，其中很多核心零部件模块都需要不断的技术创新与升级，这称为平台模块创新。手机整机厂商采购或部分自己研发这些零部件，然后进行产品应用创新，最后集成为市场上销售的成千上万种手机品牌和型号。

基础科技创新一部分在大学和科研院所等专业研究机构完成，一部分由技术领先型企业完成。搞基础科技创新的组织，可以采用专利许可盈利形式，也可以向平台模块企业创新、产品应用创新延伸而获得赢利。从事平台模块创新的企业，一般通过向下游整机厂商出售零部件赢利，也可以延伸到产品应用创新从而面向终端消费者出售整机。整机厂商直接面对顾客需求，以产品应用创新为主，但是为了构筑防护壁垒及减少交易成本，也会向上游延伸进行平台模块创新及基础科技创新，成为掌握核心科技及控制关键零部件的整机厂商。

中国华为创始人任正非曾说：华为已经进入“无人区”！这句话是指：华为需要走出迷茫，因为面向未来的基础科技创新已经无人领航。较长期的跟随者战略，让华为形成了围绕客户需求创新的文化，所以技术创新更多是在行业领先者的基础上进行改良性创新。成长为行业领先者后，华为技术创新的使命转换为引领客户需求，定义行业标准，培育出颠覆性的创新技术。正如任正非所说：“没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。”正因为有这样清醒的认识，华为在多年前就将基础创新提升为“2012实验室”这个一级部门负责，并设立图灵实验室、诺亚方舟实验室、香农实验室等，致力于基础理论研究，面向未来的客户需求开展科技创新。

中国有数千万的中小企业，它们并非一定要投入大量科研经费进行高新技术创新，而是可以借鉴德国、日本相关企业的经验，进行低投入的中低技术创新，面向客户需求持续提高产品竞争优势。这些德国、日本的相关企业，经常采用一种混合创新的模式，以客户需求为导向，将可用技术对现有产品进行微创新，通过持续改进以获得更高的产品质量和性能。这些技术创新存在于精益制造和现场改进中，需要丰富的现场经验，而非高深的理论知识，以商业机密和技术诀窍的形式存在，很难被竞争者模仿。这些技术创新通常由现场工程师甚至一线工人参与完成，他们的手上经常沾满油污，所以人们将这种创新形象地称为“黑手创新”。

技术创新是创造模式中支持体系的核心内容。根据创造模式的公式“产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴”，产品组合创新来自增值流程、支持体系、合作伙伴三者创新的叠加和协同作用。随着市场竞争加剧、科技进步加快，技术创新在产品组合创新中发挥的作用将会越来越大，创造的价值或产生的效益将会越来越显著！

从创立期到成长期，企业发展贯彻一个增长战略。企业只有不断创新，才能让产品具有独特的竞争优势，从而持续创造更多的顾客；只有不断创新，才能构建起防护壁垒，让企业的利润区不断扩大。