寻找创新营销的另一条路：第三方可能是答案

重点提示

※ 安索夫的公司战略对于企业创造顾客有什么启发意义？

※ 资本如何对营销和创新进行储能、借能及赋能？

※ 独角兽企业的成长原理是什么？

就像GPS定位，我们有了初始位置，规定一个目标位置，就可以向目标进发了。创业也是如此，对产品组合定位后，要实现进化成为独角兽企业这一目标，企业进入成长期就要有一个增长战略。

关于增长战略，我们可以追溯到20世纪60年代，看看企业战略的鼻祖安索夫先生是怎么说的。在《公司战略》一书中，安索夫认为公司战略的四个构成要素是产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。这四个战略要素是相辅相成的，它们共同决定着企业的“共同经营主线”。通过分析企业的“共同经营主线”，可把握企业的发展方向；同时，也可以正确地运用这条主线，恰当地指导企业的经营管理。

笔者认为，安索夫所说的“共同经营主线”类似于现在的“商业模式沿着战略路径前进，实现战略目标”，它是本书第6章“企业赢利系统”中重点要讨论的内容。

增长向量是指企业经营发展的方向，换成商业模式语言就是：从今天的产品组合沿着什么轨迹达到未来时点的产品组合。当时安索夫用一个成长矢量矩阵（即安索夫矩阵，详见章节3.3）来阐述增长向量向前行进的可能选择。安索夫矩阵的大致内容是：以产品和市场作为两大基本面向，形成4种产品／市场组合的可能增长战略，即市场渗透战略、市场开发战略、产品延伸战略、多元化经营战略。今天来看，安索夫矩阵继续有指导意义，商业模式中的产品组合也是依据以上四种战略进化发展的。

公司战略的主体内容是增长战略。传统的战略视角认为，增长战略就是产品沿着增长向量，通过各种经营管理要素协同作用，发挥出竞争优势，从而在市场上创造越来越多的顾客。

早在1954年出版的《管理的实践》一书中，德鲁克指出：创办企业的目的必须在企业本身之外，因此企业的目的只有一种适当的定义，就是创造顾客。为了创造顾客，企业必须建立两项基本职能：第一是营销，第二是创新。

进一步理解德鲁克的说法，营销是对产品的营销，将产品卖给有需求的顾客才是创造顾客；创新主要是对产品的创新，只有提供超越顾客期望的产品，才能持续创造顾客。结合上述安索夫公司战略四个要素中的竞争优势、协同作用，我们可以有这样一个推论：产品具备竞争优势才能持续创造顾客，而竞争优势至少是在营销和创新这两项企业职能协同作用下形成的。

当今企业的竞争，已经从产品之间的竞争升级到商业模式之间的竞争，营销和创新从构建产品竞争优势同步升级成为构建商业模式竞争优势的主要内容。除了营销及创新，资本也是构建商业模式竞争优势的主要内容。浅显地说，通过资本补贴就可以直接创造顾客，资本还可以迅速放大企业的营销能力。有了资本支持，可以购买最有价值的创新甚至直接收购同业竞争者的公司——将竞争对手的营销、创新及已有顾客一起收入囊中。资本的作用远不止这么简单粗暴，它的重点在于扮演了为营销和创新进行储能、借能及赋能的作用，通过形成飞轮效应（详见下文）让创造顾客可持续，极大提升创造顾客的速度。

拼多多创立3年后，于2018年7月在美国纳斯达克交易所成功IPO，此后不久市值便突破300亿美元。瑞幸公司在创业阶段以10亿人民币资本补贴顾客，一年开出2000多家咖啡店，只用18个月就在纳斯达克成功IPO了，上市当日市值47亿美元。硅谷的投资家将创办时间相对较短、估值迅速达到10亿美元以上的创业公司，称为“独角兽”。之所以近些年中国涌现了如此多独角兽企业，并且不断打破IPO速度及市值纪录，不是行业竞争减弱了，而是资本发挥了更强的创造顾客的作用。

在T型商业模式中，将创新、营销、资本三者转换一下名称，分别称为创造模式、营销模式、资本模式。商业模式的创新活动主要集中在创造模式中，营销活动主要集中在营销模式中，资本活动主要集中在资本模式中。(www.xing528.com)

创造模式聚焦在创造一个好产品（产品组合），营销模式负责把这个好产品售卖给目标客户；营销模式从目标客户或市场竞争中获得的需求信息反馈给创造模式，然后创造模式对产品组合进一步迭代更新；营销模式再把改进的产品组合售卖给更多的目标客户……这样的往复循环，既是一个调节反馈过程——对产品组合不断纠错改进，更是一个增强反馈过程——产品组合越来越优化，创造的顾客越来越多。

创造模式与营销模式的积极联动循环，就会产生盈利及其他资本积累。产品销售产生的盈利可以转化为货币资本；重复购买及协助口碑传播的顾客是企业的关系资本，协助创造的合作伙伴也是关系资本；同时人才成长、技术进步及其他经营管理提升就会形成企业的智力资本。在资本模式中，从创造模式与营销模式进来的资本积累被形象地称为储能的过程。与此同时，在产品组合发展与进化时，由于所需要资本的相关性及共享性，资本模式也会对创造模式与营销模式赋能。并且，资本模式中的企业所有者还会通过股权或债权融资、股权激励等资本机制为企业发展引进资金和人才——形象地称为借能。

资本模式与创造模式、营销模式之间不断循环发生的储能、借能与赋能，叠加创造模式与营销模式之间的增强反馈循环过程，就会在它们三者之间启动创造顾客的飞轮效应——产品组合不断进化，创造的顾客越来越多，积累的资本（储能）越来越多，资本借能与赋能越来越增强，见图3-1-1。将T型商业模式概要图与飞轮效应示意图叠加在一起，称之为飞轮增长模型。阐述到此，同时就回答了在安索夫的公司战略四要素中，产品的竞争优势是如何形成的、相关经营管理要素如何发挥协同作用等问题；也延伸并充实了德鲁克关于“企业的唯一目的就是创造顾客”这一著名论断。

图3-1-1　T型商业模式的飞轮增长模型示意图

结合第2章讲到的商业模式定位，我们将更加能感受到，将定位、模式（2P）从战略5P中分离出来后，商业模式单独成为一门学科的合理性。商业模式的定位主要是对产品组合定位，而模式主要是指创造模式、营销模式与资本模式。围绕产品组合定位，创造模式、营销模式与资本模式三者联动，形成飞轮效应。在战略规划的指引下，企业的增长循环便开始了。

当然，这里的商业模式特指T型商业模式。笔者已出版的书籍《T型商业模式》，通过引入诸多知名企业的实践案例来说明创造模式、营销模式与资本模式的构成原理和功能作用。尤其在该书的章节1.4中，详细阐述了小米公司在成长期的创造模式、营销模式及资本模式，以及它们围绕产品组合定位形成飞轮效应、促进企业增长的原理。限于篇幅，仅把原书中与小米商业模式相关的三张示意图引入到此，见图3-1-2、图3-1-3、图3-1-4。

图3-1-2　小米手机的创造模式示意图

图3-1-3　小米手机的营销模式示意图

图3-1-4　小米手机的资本模式示意图

根据马太效应，如果一个企业能有可预期的美好未来，就会吸引风险资本、卓越人才及战略合作伙伴。风险资本希望投资优秀的企业，卓越人才可在全球范围内选择优秀的企业加盟，优秀的企业也会吸引同样优秀的合作伙伴。这样，在资本模式中，企业的资本来源是双向的，一个是自身的资本积累，另一个是从外部引进的资本。

由于优秀企业引进外部资本的能力非常强，它们的资本模式就能更多、更快地对创造模式与营销模式赋能。其结果是，从企业创立到飞轮效应形成，再到增长飞轮高速旋转，所用时间越来越短。反之，如果这些企业是包装或忽悠出来的“优秀”，而实际上自身竞争优势不足，储能的能力远小于借能，蕴藏的风险必然越来越大。确有一些项目，由于资本的“催肥”作用，创业之后很快就成为独角兽企业，但是又经历不长时间，再次回归到艰难生存状态，更有一些独角兽企业摔倒后就彻底失败了。