品牌案例分析：吉列、耐克、罗辑思维、名创优品

重点提示

※ 为什么吉列“刀架＋刀片”组合能提高顾客忠诚度？

※ 耐克运动鞋如何能做到“高售价＋低成本”？

※ 罗辑思维有哪些赢利的门道？

本节以吉列、耐克、罗辑思维和名创优品四个公司为实例，来协助我们理解三端定位的内在原理。吉列与耐克是两个美国企业，它们都是各自领域中的龙头，都属于产品制造类企业，也都是各个行业中商业模式创新的典型案例。罗辑思维和名创优品是两个中国企业或中国人创办的企业，它们只有不到10年的经营历史，分别属于知识付费和新零售领域，通过商业模式创新都成为独角兽企业。

颠覆式创新很了不起！例如：数码相机替代了胶卷相机，智能手机替代了功能手机。20世纪初，美国人吉列也搞了一次颠覆式创新，将原来笨拙的整体式剃须刀拆成了刀架与刀片分离式剃须刀。按说这也不算什么高新技术，是任何一个钳工或打铁匠都可以弄成的事，但是吉列先生把它搞成了一个跨国公司。1917年，吉列的剃须刀片销售了1.2亿片，在美国市场占有率达80％。2005年初宝洁以570亿美元收购吉列时，吉列剃须刀的全球市场占有率达65％。难怪有人说“吉列公司完全掌握了全世界男人的胡子”。

“刀架＋刀片”组合是一个经典的商业模式创新，它是苹果手机、雀巢咖啡胶囊等诸多商业模式创新的老祖宗。下面我们用三端定位的六个要素及相关原理来评价一下吉列的商业模式，见图2-2-1。

图2-2-1　吉列“刀架＋刀片”产品组合三端定位模型示意图

1901年之前的整体式剃须刀，虽然能用好多年，但是刮几下胡须就要磨一下刀，所以那个时期的男人要么学会磨刀，要么到理发店花钱剃须，否则就要满脸长着大长胡子。瞄准那个时期男人的痛点，吉列先生发明了刀架与刀片分开的新型剃须刀，并随后创办了美国吉列公司。他将造型优美的刀架卖得很便宜或促销赠送，但一次性刀片价格较高。吉列的刀架与刀片构成专用配对，不与其他兼容，所以拥有刀架的人就要持续购买吉列的刀片。

吉列产品的目标客户起初是美国成年男性，很快拓展到其他发达国家的成年男性，再后来瞄准全世界的男性和女性。吉列“刀架＋刀片”产品组合含有的价值主张首先解决了当时目标客户剃须的痛点，然后吉列公司持续巨额投入搞技术创新，不断推出更舒适顺滑、极致好用的可更换剃须刀片，坚持让目标客户爱不释手，心无旁骛。面对电动剃须刀的替代冲击，吉列通过改善产品设计、请明星代言等措施，又塑造了使用吉列产品手动剃须更性感的新价值主张。

备受顾客喜爱的吉列“刀架＋刀片”产品组合，其品质保证源自其拥有世界一流的制造装备、管控体系和高端材料合作伙伴。吉列刀片生产工厂的高科技装备堪比宇航设备制造工厂的科技水平与层次。在刀片用钢方面，吉列的主要合作伙伴是一家瑞典高科技制钢公司。为了向特朗普政府申请关税豁免，吉列的申请书中有这样一句话：“我们与瑞典供应商共同研发一款非常特殊的钢材，并以此原料为基础制成高品质产品，而这正是我们品牌成功的关键因素。”

“刀架＋刀片”产品组合含有的赢利机制有什么值得我们借鉴之处？刀架便宜但发挥着促销和持续促进客户购买刀片的职能；刀片专用且毛利率高，具有高体验且价格敏感度低，属于长期耗材，销售量大，具有规模经济效应。“刀架＋刀片”是一个产品组合，顾客一旦使用吉列的产品，就自然成为忠诚客户，源源不断地为吉列贡献利润。吉列不仅有先发优势，而且企业所有者（简称“企业”）不惜投入巨资进行技术创新和产品开发，不断为技术创新申请专利，一道一道的专利保护让竞争者不能轻易进入。例如，吉列公司于1998年推出的锋速3新型剃须刀，花了六年研究时间，耗费了十亿美元开发成本，申请了“全副武装”式保护的各种专利。

通过以上简要分析，我们看到吉列“刀架＋刀片”产品组合与含有的价值主张、赢利机制形成了三位一体，也分别高度满足了合作伙伴、目标客户和企业所有者的利益诉求。以这样的差异化产品组合及优异的三端定位为基础构建的商业模式，与优秀的经管团队和正确的战略规划共同形成了一个卓越的企业赢利系统。

2019财年，美国耐克公司净利润40.29亿美元，产品毛利率达45％以上。耐克一家制鞋公司的年利润应该比中国泉州几百上千家运动鞋厂商的年利润总和还要高。为什么耐克公司如此赚钱？以三端定位分析，在于它的运动鞋产品做到了“高售价＋低成本”——鱼和熊掌实现了兼得，见图2-2-2。

图2-2-2耐克“运动鞋＋品牌”产品组合三端定位模型示意图

以产品模块组合这类产品组合来分析，耐克的运动鞋产品可以拆分为“运动鞋＋品牌”组合。耐克通过虚拟经营，自己主要负责研发、营销、塑造品牌，而将产品制造等附加值低的价值链环节转移给合作伙伴。耐克还不断寻求并开发劳动力成本低廉国家和地区的合作伙伴，例如中国、越南等，以此来保证低成本的优势。

在“运动鞋＋品牌”产品组合中，耐克注入了以下吸引目标客户购买的差异化价值主张：①耐克属于高科技运动鞋。耐克以强大的研发投入保证产品具有高科技元素、质量上乘、设计领先。例如，首创的气垫技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的膝盖；采用类似于汽车涡轮增压技术制鞋可以节约人体的运动能量。②全球著名的体育运动品牌。耐克的产品不仅是一双运动鞋，里面还有一个体育冠军形象、一种竞争取胜的精神，它们共同形成了耐克的产品组合及价值主张。(www.xing528.com)

从赢利机制分析，耐克运动鞋的售价是普通品牌同类鞋售价的3～5倍，与低成本结合起来，企业就会产生超额品牌溢价利润。耐克运动鞋品牌成功后，然后围绕耐克品牌搞衍生运动产品开发并积极拓展全球市场，这样又可以做到规模效益与范围效益协同兼得。在与同行竞争时，耐克（企业所有者）只言科技创新、品牌形象，不搞低价进攻，逐渐构筑了牢不可破的产品组合护城河。

创办于2012年的罗辑思维是一家中国知识付费平台公司，旗下得到APP成立3年用户突破了3000万。知识付费项目门槛低，大小竞争者不计其数，凭什么罗辑思维能持续赢利并做到行业领先，成为知识付费行业中的独角兽？

罗辑思维以“免费＋收费”产品组合为特色，见图2-2-3。有人说了，免费不就是给用户补贴促销吗？打价格战谁不会呀！商业模式的免费与营销的免费真不一样。营销的免费是短暂的促销活动，而商业模式的免费是长期免费，已经属于产品组合的一个构成部分。罗辑思维的创始人兼知识脱口秀“头牌”是罗振宇，他与搭档坚持每天以语音、图文等形式在得到APP及微信平台上播出多个免费知识分享节目。罗辑思维的收费项目有哪些呢？“网上商城＋网上课程＋线下培训”等。成立几年来，罗辑思维一直在扩展自己的免费及收费项目（或产品）数量，其中免费项目只是缓慢且很少量的增加，而收费项目一直在大幅地呈指数级增加。在收费项目方面，罗辑思维在中国甚至全球范围内寻找优质合作伙伴，以确保自身的轻资产运营及由此协同产生的快速扩张能力。

图2-2-3　罗辑思维“免费＋收费”产品组合三端定位模型示意图

中国有14亿人口，青少年之上年龄的人几乎每人有智能手机。他们通过移动互联网连接外部的信息世界，也就可以是知识付费的潜在用户。在充满发展机会的时代，勤奋而好学的人们都会有通过知识改变命运的强烈愿望。因此，知识付费的目标客户广博而浩瀚。罗辑思维“免费＋收费”产品组合有哪些吸引目标客户的价值主张？①满足人们对知识产品“免费且优质”的痒点需求。对于每天例行的免费知识分享，罗辑思维确保内容优质并结构合理，植入营销但不至于让人生厌。②精选并精益制作付费网上课程和线下培训课程，确保比竞争产品有更高的性价比和更好的客户体验。③让网上商城的实物产品与知识文化元素融合。

罗辑思维的赢利机制是这样的：①每天的免费知识分享属于非实物数字产品，受众可以无限扩张，1人收听与1亿人收听成本几乎一样，所以边际成本趋于零。②网上收费课程售价不变，而边际成本递减。例如，“薛兆丰的经济学课”是罗辑思维几百门网上课程中比较受欢迎的之一，订阅用户数超过40万人，每人付费199元，单这一门课一个学期就为罗辑思维创造收入约8000万元。一人付费听课与百万人付费听课，罗辑思维付出的成本相差无几，但是获得的收益却有天壤之别。③巨大流量和核心能力顺带可以成就线下培训较高收费及网上商城销售高毛利产品。

产品组合差异化有竞争优势，三端定位正确并不断优化迭代，先驱者也无巨大战略失误，而时间不可倒流，所以让后来者模仿式超越的机会变得渺茫。罗辑思维（企业所有者）利用先发优势，将经管团队、合作伙伴、会员粉丝（目标客户）等属于交易主体的系统要素有机连接在一起，通过不断协调实现共赢，保证利益一致，已经构建出了有利于企业发展的系统竞争优势。

虽然时代变迁了，但是熊彼特的组合创新理论一直在熠熠生辉。2013年，中国湖北人叶国富通过组合创新，也搞成了一个新零售商业模式——名创优品。名创优品借鉴了大创、优衣库、无印良品等日本知名品牌的外在表现形式，并吸收了美国零售巨头Costco的关键经营内核。名创优品创立5年进驻80多个国家和地区，全球开店3600家，年营收超过25亿美元，不折不扣是一个飞速发展的零售业态中的独角兽企业。

外行看热闹，内行看门道，名创优品的三端定位特色见图2-2-4。

图2-2-4　名创优品“尖货爆款＋近似名牌”产品组合三端定位模型示意图

名创优品在全球各地经营新日用品小店，它属于零售服务业。售卖服务意味着促进客户体验。如果把服务当成一个整体产品看待，那么分析服务类企业的产品组合就应该从产品构成模块入手。与餐饮店类似，零售店的构成模块包括货品、服务、地段、店面风格、品牌形象等诸多顾客体验因素。名创优品的主要特色模块是与全球优质合作伙伴一起，将店内货品打造成高性价比的尖货爆款，将品牌形象塑造成一个基本统一的近似名牌，即它的产品组合为“尖货爆款＋近似名牌”。

名创优品的目标客户以女性为主，主要为新中产或准中产阶级。此类客户群体喜欢逛街，愿意花时间货比三家。他们对洗护、数码配件、家居等“新日用品”的产品质量要求较高，希望货品设计美观、独树一帜并有名牌感觉，同时也希望这些物品的售价要越低越好。名创优品的产品组合正是含有了这样的价值主张，从而让供给与需求如同干柴遇到烈火，双方交易一拍即成。例如，店内销售的名创冰泉瓶装水，属于自主设计、独树一帜的产品，每瓶售价人民币3.5元，一年销售多达6000万瓶；莹特丽OEM工厂代工的眼线笔只要9.9元（原品牌售价100元左右），一年销售1亿多支。

当售价确定时，让赢利机制发挥有效作用就必须降低成本。名创优品通过智能化地构建极致供应链、有效管控SKU数量、迅速全球开店、打造高性价比爆品、零促销费用等多管齐下，以规模效应让货品成本和分摊的管理费用等不断地战略性地降低。为弥补快速扩张所需的资源与能力不足，名创优品（企业所有者）一手加盟另一手直营，以金融创新促进加盟店数量的快速增长，又以加盟店的加盟费和保证金所形成的沉淀资本促进直营店的稳定扩张。

通过以上四个商业模式创新实例，可以看出：一个可行的商业模式，目标客户、合作伙伴及企业所有者三端利益缺一不可，价值主张、产品组合及赢利机制三位一体不可分割。它们就像一个风扇的三个叶片，缺少任何一片，整体都不能顺畅运转起来。