追寻永不止息的独角兽

重点提示

※ 独角兽的生命周期应该包括哪几个阶段？

※ 让商业模式与战略共舞，能为企业带来哪些改变？

※ 哥德尔不完备定理对我们企业经营者有什么启示？

总结而言，笔者提出的T型商业模式理论，可以从三个方面溯源：第一，追溯到原始社会的物物交换，寻找商业模式的起源。从买方、卖方和供应商三个亘古未变的商业交易主体出发，构建T型商业模式的定位图，然后填充现代商业活动的核心内容，形成T型商业模式的全要素图。第二，充分借鉴和吸收中外学者对商业模式的开创性研究，“站在巨人的肩膀上”，结合自己的工作实践和思考，比较系统地提出了T型商业模式理论。第三，将战略中属于商业模式的内容分离出来，不仅丰富商业模式的理论体系，同时为门派众多、混沌纷繁的战略理论“减重”。这样，商业模式与战略共舞，为企业创造更多赢利，持续提升企业价值，从而让更多的企业成长为一个“独角兽”！

硅谷的投资家将创办时间相对较短（一般为10年内）、估值迅速达到10亿美元以上的创业公司称为“独角兽”，并将估值超过100亿美元的创业公司称为“超级独角兽”。“独角兽”高贵而稀缺，创业者、投资商及相关媒体开始“共谋”，一起创造“独角兽”。随后，各种各样的独角兽企业排行榜，一个一个出炉了。

巴菲特曾说：“当大潮退去，才知道谁在裸泳。”进入2019年后，没有收益的独角兽企业遭到市场集体抛弃。美国公司WeWork还没上市，估值已经跌去80％；Lyft和Uber虽然上市了，但是从上市开始，股价就一路走低，多次暴跌。中国公司ofo、尚品网、熊猫直播等昔日辉煌一时的独角兽企业，有的已经破产，有的正在迅速衰落。

还有更多的公司，义无反顾，走在快速成为独角兽企业的路上，期望更短的时间实现首次公开募股（IPO），再破世界纪录！

仅仅是“快速”，并不会带来持久的幸福感！我们都崇尚把企业办成百年老店，一代传承一代，做时间的朋友，实现基业长青。这样看来，独角兽企业的评判标准是否应该修改一下？没有征求（似乎也无必要）硅谷投资家的同意，笔者将独角兽企业的评判标准修改为：存续至少10年，估值（或市值）达到10亿美元以上且依靠核心竞争力正在实现持续增长的公司。关于这个标准的相关解释，可以参见章节4.3的内容。

存续有10年时企业才算进入青年期，而之前用资本催熟的办法提前让企业进入青年期，副作用实在是太大了。企业也有青年期，的确如此！企业是人为构造的人-机系统，每天都面临着生死存亡的竞争，所以像人一样也有一个可以划分为几个阶段的生命周期。

美国管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）是企业生命周期理论的创立者。爱迪思曾用20多年的时间研究企业如何创立、发展、老化和衰亡。在1988年出版的书籍《企业生命周期》中，他把企业生命周期划分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

研究辅导了上千家企业后，爱迪思把企业生命周期划分为以上十个阶段，确实有点太多了，不方便记忆和传播。后来，有人把这十个阶段简化为创立期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。至今，说起企业生命周期，广泛流传和实践应用的也是简化后的这四个阶段，并且通常还配备一个类似于抛物线的曲线，放在直角坐标系内——横轴表示时间，纵轴表示销售额或企业价值，见图1-5-1。

图1-5-1　企业生命周期

爱迪思提出的企业生命周期理论，应该能给我们的理论研究和企业经营更多启发。

商业模式诞生较晚，至今还没有一个被广泛认可的理论体系。企业战略有近百年历史，相对成熟一些。没有商业模式的年代，并不是它不存在，而是一直由战略代之。就像大学的专业分为理科与工科，企业战略等管理学相关学科自身也可以分为理科部分与工科部分。战略管理的诸多学派、模型工具及由此集结而成的战略研究属于理科部分。而长期以来，战略研究的工科部分备受冷落，除了一些战略咨询公司的点滴贡献，学院派战略研究者介入较少。哈佛商学院的案例教学比较知名，全球各地商学院纷纷引进与效仿。案例教学不能算工科部分。因为理论不容易讲透彻，所以要用案例教学。另外，案例教学让听课者都参与，所以大家有参与满足感，然后授课时间就会流逝得快一些。案例教学是为了把理论学好，但是企业经营者不能随便模仿学过的案例。彼之蜜糖，汝之砒霜。(www.xing528.com)

战略研究的理科部分过剩，而工科部分缺乏，导致剃头挑子一头热，众多或原创或杂合的战略理论难落地。企业经营者在战略实践中继续经验主义或盲目地随机试错。所谓战略研究的工科部分，就是如何将战略理论落地，如何结合具体经营场景提出战略应对方案，如何结合企业的内外部状况制定战略规划，并以工程化、项目化方式保障战略方案的实施。

企业生命周期各阶段就是粗线条的企业经营场景。在创立期、成长期、成熟期、衰退期各阶段，企业战略应该有所不同。在《企业生命周期》一书中，爱迪思生动地描述了每个阶段的特征，并提出相应的战略对策，告知企业经营者如何判断出现的问题，如何安排结构、人员和制度，以便让组织充满竞争力和活力。无疑，这更像战略研究的工科部分。进入21世纪，如何让战略落地以指导复杂多样的实际经营场景，已经引起一些战略学者或专家的关注，由此涌现出许多关于企业战略管理的新理论。尽管这些新理论或许属于企业生命周期理论的补充、升级或延伸，或许更加贴近经营场景，能够更加有效地指导企业战略实践，但是它们中的绝大部分还是将战略与商业模式二者不加区分地混合在了一起。

商业模式从战略中分离出来后，也应该在企业经营实践中落地。在本书中，我们更多关注独角兽企业在生命周期各阶段的商业模式构建与进化发展情况。

独角兽企业稀缺而高贵，应该追求可持续发展，生命周期应该与众不同。笔者将独角兽企业的生命周期划分为创立期、成长期、扩张期、转型期四个阶段。如果在转型期，成功开启第二业务增长曲线，企业就可以进入下一个生命周期循环。成为独角兽企业，应该追求更多的生命周期循环。

在企业创立期，让商业模式顺利诞生并有健康的生命力是第一战略任务，因此首先应该对商业模式定位。所谓定位定天下！可以将定位比作穿衣服时系第一个扣子。如果第一个扣子系错了，后面下的功夫都是白费。T型商业模式定位重点是对产品组合定位（简称为产品定位），包括产品组合差异化、三端定位、优化迭代等内容。本书第2章重点介绍了三端定位模型，列举了4个成功实施三端定位的案例和3个不太符合三端定位的案例。另外，从产品竞争升级到商业模式竞争，笔者对相关定位理论实施乾坤大转移。像波特竞争战略、蓝海战略、特劳特定位（或里斯定位）、产品思维、品牌理论、平台战略、爆品战略、STP理论等，它们原来大部分都属于战略范畴的定位理论，现在将它们归为商业模式定位的范畴。这些传统而经典的定位理论，实质上属于单端定位，聚焦于让产品差异化，避开竞争以吸引目标客户购买。而三端定位是从目标客户、合作伙伴、企业所有者三个交易主体（T型商业模式的三端）的能力资源及利益诉求出发，协同一体对产品组合进行市场定位。

在企业成长期，实施增长战略就要持续创造顾客，而不仅是依靠资本补贴讨好获取顾客。如何持续创造顾客？本书第3章讲得明白，T型商业模式的创造模式、营销模式及资本模式三者构成了一个飞轮增长模型。这里用作比喻的飞轮是一个机械装置，启动时费点力气，旋转起来后就很省力，并且越转越快。在创造模式、营销模式及资本模式各自的构成公式中，蕴藏着实现创造、营销、资本的第一性原理，并引用了安索夫、德鲁克、熊彼特的相关学说，进一步印证商业模式与战略、创新理论不可分割的联系。为实现持续创造顾客，笔者提出的另一个增长模型是五力合作模型。以庆丰之“五力合作”消解波特之“五力竞争”，正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。

在企业扩张期，通过商业模式进化促进实施产品组合扩张与延伸战略，需要打造企业核心竞争力。本书第4章重点介绍了SPO核心竞争力模型和T型同构进化模型。核心竞争力理论属于战略还是属于商业模式？原来属于战略，现在属于商业模式，至少应该两者共有。SPO模型给出了核心竞争力的构成要素、阐述了核心竞争力的构建方法和形成过程，解决了原来战略能力学派的核心竞争力理论无法落地的瓶颈问题。T型同构进化模型给我们的启示是，企业的根基产品组合好比一棵大树的树干，树干越强壮，上面的树冠（进化形成的产品组合家族）才会丰满茂盛。另外，笔者认为独角兽企业实现基业长青，需要贯彻保守主义价值观，在章节4.4中给出了基本的指导思想和初步的理论模型。

在企业转型期，实施转型创新战略的核心是如何开辟第二曲线业务，通过创新让商业模式顺利实现新旧交替，跨过非连续获得重生。本书第5章重点介绍了指导企业转型的双T连接模型及其三项原则、五个步骤。

以上是本书第2、3、4、5章的重点内容，而图1-5-2是对这些内容的概括性、示意化表达，这个图示的具体解释在章节6.3中给出。

图1-5-2　商业模式与战略共舞为企业创造价值示意图

根据哥德尔不完备定理，找到所关注对象的上一级系统，才可以完整地观察和论述这个对象。本书第6章推导出商业模式、战略的上一级系统是庆丰赢利系统，它的基本运行原理可以表述为：经管团队驱动商业模式，沿着战略规划的路径发展与进化，实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。有了庆丰赢利系统，顺便也解决了彼得·圣吉在《第五项修炼》提倡我们系统思考，但是长期缺乏可供思考的“系统”这个历史性难题！

本书第7章可以看作是附赠的“餐后甜点”。在个体崛起时代，每个人都可以看成由一个人构成的公司，所以也需要一个独特的商业模式。仿照企业，个体独角兽也是成立的，也可以有个体独角兽排行榜，像搞出微信的张小龙、阿里巴巴CEO张勇、科幻作家刘慈欣、北京公交李素丽、菜鸟网络董事长童文红等都可以上榜！在第7章的“餐后甜点”，笔者将以几篇短文的形式揭示个体独角兽的若干成长秘籍。

千里之行，始于足下；格物致知，砥砺前行。探索之旅现在开始，让我们共同寻找那个超越生命周期的独角兽！