分析竞争者的通用步骤

（一）识别竞争者的战略

企业最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的企业。首先，企业需要确定行业内的战略群体，即行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。

比如某公司想进入电冰箱行业，并认为这一行业最重要的战略维度是质量和纵向一体化的程度。于是公司将行业内企业归纳为四个战略群体：战略群体A（产品线狭窄、生产成本较低、服务质量高、价格高），战略群体B（产品线全面、生产成本低、服务良好、价格中等），战略群体C（产品线中等、生产成本中等、服务质量中等、价格中等），战略群体D（产品线广泛、生产成本中等、服务质量低、价格低）。各个战略群体的进入障碍存在很大差异，相对而言，战略群体D最容易进入，战略群体A和B最困难。想进入某一战略群体，企业必须具有某些战略优势，比如品牌形象好，或资金雄厚，或技术先进。

战略群体内的竞争者通常是最直接的，但战略群体之间也存在竞争。一是因为产品的可替代性，顾客群有交叉；二是顾客的辨别能力有限，难以区分产品间的差异；三是企业为扩大市场，进入其他群体。

划分行业战略群体时，需要综合考虑竞争者的财务状况、技术水平、人力资源战略、产品质量特色和组合、顾客服务能力、定价、分销覆盖面、销售员战略，以及广告和促销手段等。

企业需要不断跟踪竞争者的战略，并据此调整自己的战略。在汽车市场，福特是早期的赢家，因为它成功实现了低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需要。后来日本公司取得了领先地位，因为它们生产的汽车更省油。显然，企业必须关注顾客需求的变化和竞争者的战略变化以满足这些新的需要。

（二）判断竞争者的目标

竞争者的目标决定它们的行动，以及对各种竞争性攻击的反应方式。每个竞争者都可能有一个目标组合：利润最大化、市场份额最大化，或提升知名度。了解竞争对手的目标组合对制定营销战略至关重要，追求低成本的竞争者对企业技术突破的反应往往比企业增加广告预算的反应更强烈。

企业追求的目标很多时候与经济环境有关，比如美国企业与日本企业的目标就不一样。大多数美国公司以追求短期利润最大化作为首要目标，因为美国企业主要依靠股市和债券市场融资，投资者的反应直接影响企业的融资能力，所以它们非常关注股东的反应，而大多数股东分析财务数据的能力有限，往往只注重短期收益。而日本的情况则不一样，它的利率很低，通过银行贷款是企业融资的主要方式，企业不看重短期的盈利，以扩大市场份额为首要目标，因而经常使用低价策略，同时，对开发新产品有大量投资。一般而言，竞争者的目标往往取决于很多因素，包括规模、历史、经营状况、融资渠道等。

（三）评估竞争者的优势与劣势

竞争者能否实现其目标取决于它们的资源和能力。企业需要收集每个竞争者业务方面最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。企业也可以通过第二手资料和向顾客、供应商和中间商进行营销调研进行收集信息，比如让他们对竞争者的顾客知晓度、产品质量、产品使用率、技术服务等进行评价。在评估竞争者的基础上，选择进攻的对象和方向。

对于竞争对手的弱点可以作为企业进攻的主要方向，而对竞争对手的有优势的领域则可以实施定点超越战略，即模仿其他公司最好的部分并改进它。

（四）评估竞争者的反应模式

对竞争者反应模式的分析有助于企业选择行动的方式和时机。竞争者常见的反应模式有四种：①从容型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈，反应不强烈的原因可能是对顾客忠诚度比较自信，或对其他企业的行为缺少关注，或缺乏足够资金做出强烈反应。②选择型：竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应而对其他类型的攻击则无动于衷，比如某些企业对竞争者的降价非常敏感，当竞争者调整价格或有促销活动时会迅速做出反应，而对它们的广告投放或产品创新不闻不问。③强烈型：这类公司对所在领域的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应，这类企业通常是市场领先者，比如宝洁公司在洗发水市场。④随机型：有些竞争者并不表露可预知的反应模式，这往往是一些小公司，它们发现自己有某些优势时就会做出反应。

企业在对付竞争者时可以采取三条准则，以减少对抗，避免两败俱伤：①使竞争对手充分了解合作的利益与不合作的代价；②避免采取可能激发竞争者情绪的行动；③力争让竞争者确信企业目标市场的稳固性。

（五）设计竞争情报系统(www.xing528.com)

收集竞争信息并非是个随机偶得的过程。相反，每个企业应仔细地设计它的竞争情报系统以便使其有效运作。企业的每个成员不仅要了解所服务的顾客并使他们满意，而且也要鼓励他们收集竞争信息并把它转到相关的部门中去。为了达到这个目标，有时要建立跨部门小组来专门处理这件事。在设计一个竞争情报系统时，一般有四个主要步骤：①建立系统。第一步要求明确哪些信息最为重要，识别这方面信息的主要来源，委派专人管理这个系统及其业务。②收集资料。这些资料或数据可能来自实地调研（推销人员、销售渠道、供应商、市场调研公司、行业协会），也可能来自竞争者的合作伙伴，或从观察竞争者或分析实物产品来获得信息，公开资料（政府报告、报刊文章）以及互联网也是重要的信息来源。③评估与分析。这一步是检查资料的有效性与可靠性，给予解释并进行适当分类组织和存储。④传播与反应。关键的信息要送到有关决策者手上，并解答他们有关竞争者问题的询问。借助这个精心设计的系统，公司经理将及时收到有关竞争者的各种形式的信息。经理还可通过与该部门接触，以了解竞争者突然行动的原因，或了解竞争者的劣势和优势，或竞争者对公司的行动会产生的反应。

（六）选择竞争者以便进攻和回避

在了解竞争者基本信息的基础上，决策者将制定其竞争战略。他们首先需要决定与谁进行有效的竞争。一般来说，经理可以通过顾客价值分析来揭示本企业与各种竞争者的相对优势和劣势。

顾客价值分析的目的，就是测定顾客在目标细分市场中所要得到的利益，以及他们对相互竞争的供应商所提供商品的相对价值的认知。

顾客价值分析的主要步骤如下：①识别顾客重视的主要属性。可以询问顾客本人在选择产品和供应商时，希望得到何种功能和何种服务。②评价不同属性重要性的权重。由顾客对各种不同属性按其重要性的大小进行评定和排列顺序。如果顾客在他们的评价中分歧甚大，就应该把他们分成不同的顾客细分市场。③对企业和竞争者在不同属性上的表现进行评估。理想的情况是，企业应该在顾客最重视的属性方面表现最好。④与特定的主要竞争对手比较。如果企业所提供的商品在所有重要的属性方面都超过了竞争者，企业便可索取较高的价格，以获得更大的利润，也可定相同价格而获得较大的市场份额。⑤监测不断变化中的顾客特性。尽管顾客的评价在短期内是比较稳定的，但是当技术发生变化以及顾客面对不同的经济环境时，他们有可能起变化。该企业如果想在战略上取得成功，它必须对顾客价值和竞争者地位做出重新研究。

在企业进行顾客价值分析以后，它可以在下列竞争者中挑选一个进行集中攻击：强竞争者与弱竞争者，近竞争者与远竞争者，“好”竞争者与“坏”竞争者。

（1）强竞争者与弱竞争者

大多数企业喜欢把目标瞄准较弱的竞争者。这样取得市场份额所需的资金和时间较少，但在这个过程中，企业也许在能力方面毫无进展。企业还应与强有力的竞争者竞争，因为通过与他们竞争，公司不得不努力赶超目前的工艺水平。再者，即使强有力的竞争者也存在某些劣势。

（2）近竞争者与远竞争者

大多数企业会与那些与其极度类似的竞争者竞争。因此，雪佛兰汽车要与福特汽车而不是与美洲豹汽车竞争。但同时，企业应避免“摧毁”邻近的竞争者。否则，企业虽然损害了最近的对手并取得了成功，但是却引来了更难对付的竞争者。

（3）“好”竞争者与“坏”竞争者。

明智的企业选择支持“好”的竞争者，攻击“坏”的竞争者。“好”竞争者有一些共同特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜爱健全的行业；它们把自己限制在行业的某一部分或细分市场里；它们通过差异化而非低价倾销赢得市场；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。“坏”竞争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继续投资。

“好”竞争者的存在会推动市场发展，它们通过新产品刺激新的需求，将其他市场的消费者吸引过来，从而增强对抗行业竞争者和类别竞争者的能力。所以对于“好”的竞争者，企业应给予支持与合作。

在分析竞争者的基础上，企业需要制定相应的竞争战略，以应对竞争者和适应竞争环境。市场竞争的一般战略，主要有波特提出的成本领先战略、差别化战略和集中化战略。这在第二章的业务战略计划部分已经进行过分析，不再详细阐述。根据在目标市场的竞争地位，企业需要制定更为具体的竞争战略。