自从美国麻省理工学院教授彼得圣吉的《第五项修炼》问世后，建立学习型组织已被普遍认为能激发受训者的学习动机和有效推进培训。培训转化作为整个培训工作的重要部分，当然不能离开学习型组织这一环境，许多企业已经深刻地认识到该事实，努力促进自身向学习型组织转变，为培训及其成果的转化创造条件。为此，我们应该做好以下几点工作。
1.建立有利于培训成果转化的学习型组织文化
（1）把个入职业生涯的发展作为培训的一个重要目标。
众所周知，培训的目标是为了改变员工的思维方式和行为习惯，从而提高组织绩效，建立部门的竞争优势。但是，这个目标并不是培训的全部。我们一直主张个人利益与组织的集体利益的统一，因为只有实现两者的有机统一才可能最大限度地调动员工投入工作的积极性。然而，现实中的许多培训却忽视了这一点，只是把培训当成一种工作的需求，而没有把它与员工的个入职业发展结合起来，因此造成了受训者对待培训的积极性不高。所以，我们要把个入职业生涯的发展作为培训的一个重要目标，把培训同时当成员工的事业来看待，将培训与员工职业生涯管理结合起来，与其薪酬和福利挂钩，与职位和荣誉相连。这样才能从制度上调动员工参加培训的积极性。
（2）建立准确的组织文化。
近年来，组织文化的建设越来越受关注和重视。积极向上、追求发展的组织文化，能够保持员工激情，激发员工的学习和创新热情。基于此，每个组织在创建自己的文化时，都应该将学习型文化的塑造放在一个突出的位置上，这样不仅可以从观念上要求和号召全体员工投入学习型组织的建立，同时为组织培训转化氛围的培育提供土壤，对培训成果的转化有着积极的促进作用。
（3）企业领导为员工树立榜样。
榜样的示范作用是巨大的，而在一个企业中，员工总会不自觉地和管理人员做比较，因此，企业领导在各个方面的优秀表现无疑是对员工最大的鼓舞和激励。另外，建立学习型组织本身就是一项由领导主持、领导重视的系统工程，所以企业领导的积极参与对于学习型组织的创建有着重大的促进作用，领导除了制定组织的发展战略，自己也要投入学习之中。因此，领导同志在培训中树立标杆，保持行动与观念相一致，对于企业员工有很好的示范和带动作用。
（4）注重学习型组织的作用。
在实践工作中，活动的开展，很难能收到长期的实际效果。有许多企业的部门在创建学习型组织的时候，常常是带有活动的性质在内，从而导致不论是企业领导还是普通员工都在应付，建立起学习型组织反倒成了一个口号。创建学习型组织对于一个组织来说，应该是长期的工作，创建工作要有科学的长远规划，还要有可行的近期目标，分步骤循序渐进、梯次布局，针对需要解决的问题分层次实施战略的规划，防止急功近利的行为，只有这样才能收到良好的效果。(www.xing528.com)
2.培育有利于培训成果转化的工作环境
（1）企业给员工提供尽可能多的实践机会。
一般而言，有实践机会的受训员工要比没有实践机会的受训员工更有可能维持所获得的能力。一方面，实践的机会来自管理者的提供。来自管理者的实践机会可以使受训者明确地感受到企业领导的关注和重视，能够进一步提高员工参与培训的积极性。对培训成果转化来讲，这是最有利的工作环境因素之一。另一方面，实践的机会来自受训者的主动寻找。为了保证培训中实践机会达到一定的水平，培训单位可以对实践机会进行测量，通过测量已应用于工作之中的培训内容的数量、频率来对培训转化的效度进行及时的了解，并在此基础上给予适当的管理调节，为培训成果的转化创造良好的条件。
（2）管理者对培训转化保持较高的支持度。
在一个企业内部，人力资源的开发是管理层和普通员工的互动过程。但是，在开发的过程中，这两个群体的作用和地位是不一样的。一般而言，人力资源开发中的大部分关键性问题都需要各个部门的管理者来处理，普通员工不能起到决定性的作用。因此，一项培训工作的效度首先取决于管理者的态度、行为。也就是说，要确保培训成果的转化，管理者的支持尤为重要。管理者支持程度越高，越有可能发生培训成果的转化。要想确保培训成果的转化，就需管理者对转化保持较高的支持度。具体可以从以下四个方面着手：首先，管理者要积极地倡导和鼓励受训者将培训中学到的新技能和行为应用到工作之中。在员工应用培训成果中遇到设备和资源方面的困难时，管理者应该积极提供帮助。其次，管理者应该正确地对待员工在应用培训内容过程中出现的失误和不足。多采用理解和鼓励改进的态度，增加员工实现培训成果转化的信心。再次，管理者要对那些刚接受过培训，并积极运用培训成果的员工进行指导，与他们共同讨论如何将培训成果应用到工作当中，制订具体的行动计划。最后，管理者要多采用积极的强化手段，对那些刚受过培训就将新技能应用于工作中的员工，给予赞扬和物质奖励，推动受训者的培训转化。
（3）培训的管理部门要加强对培训成果转化的督导。
培训管理部门的主要职责首先是让管理者了解下属所参加的培训项目的内容，以及它与企业经营目标和经营战略的关系，并把管理者应做的以促进培训转化的有关事项的备忘录发给他们；其次，应鼓励受训员工将他们在工作中遇到的工作难题带到培训课程中，作为实践练习材料或将其列入行动改进计划，同时建议受训员工与管理者一起去发现和解决各种问题；再次，与管理者交流分享在培训班上收集到的反馈信息，以引起管理者足够的重视，并对管理者进行培训，然后赋予他们培训自己下属的责任；最后，培训项目中应布置一些需要学员和他们的管理者共同完成的课后作业，如让受训者与他们的上司共同完成一份行动改进计划书，增加管理者的使命感和参与感，为培训成果的转化提供更好的条件。
（4）企业为受训者搭建交流的平台。
不同的受训者在应用培训内容的时候会有不同的经验和感受，如果在部门内设有一个相互交流经验的平台和机制，那么员工就可以在相互的沟通和碰撞中形成一系列成熟的培训成果转化模式，这对于培训工作无疑是非常重要的。当然，这种部门内的交流平台既可以是面对面的直接沟通，也可以是虚拟小组形式的研讨。这种交流平台的建立能够使受训员工讨论应用进展，共享成功经验，不断推进培训成果的转化。
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