企业财务战略实战分析

企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动所确定的总体思路和基本原则，它可以确保企业财务资源均衡有效地配置和流动，帮助企业最终实现总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。具体来说，涉及以下几个方面：(1)企业资金规模的确定问题，即决定采取扩张性账务战略还是稳健型财务战略，或者是防御收缩型财务战略。(2)企业应该采取何种筹资方式。即是采取成本低风险高的筹资方式，还是采取成本高风险低的筹资方式，或者采取折中的筹资方式。(3)企业资金的配置方式，即企业的资金应该投资于高风险高收益的项目还是低风险低收益的项目，或者两者兼顾的项目。

从企业的资产负债表可以对企业的财务战略进行分析，也可以通过对企业资产负债表的分析帮助企业制定合理的财务战略。

实战2-18：1989年8 月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4 000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401 桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万元大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4 月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，实现销售300 亿元，利税4 600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。由于1993年电脑业步入低谷，巨人集团为寻找新的产业支柱，开始迈向多元化经营之路。1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30 个产品。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程和减肥产品相继失败停产。而巨人大厦因施工计划更改未能如期完工，建大厦时卖给国内的4 000 万元楼花违约赔偿导致巨人集团陷入财务危机，并最终导致企业破产。巨人集团的失败原因是多方面的，但是，在财务战略方面的失误值得认真分析和反思。

(1)缺乏财务战略意识。巨人集团的成功是顺利的，发展也很快，因为当时正处在一个竞争不是很激烈的时代，企业的成功可以依靠一个人、一个产品或一种技术。巨人集团的起步主要是依靠一种产品的成功，因此，企业最看重的是产品和市场，有没有财务战略无关紧要。

(2)投资计划不考虑公司的财务资源，盲目冒进。1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算只盖18 层，后来确定的是38 层。计划大多数自用，剩下一小部分出租，并没有想涉足房地产行业。如果盖38 层，工程预算大致为2 亿元，工期两年。当时，巨人集团的资产规模已经有1 亿元，流动资金约有几百万元，每年经营活动创造的资金可以达到四五千万元，如果这样的话，财务压力并不会很大。但是由于当时房地产很热，公司没有抵挡住诱惑，于是将大夏改为70 层，工程预算增加到6 亿元，大约6年完工。当时巨人集团对资金的想法是，自筹1/3，卖楼花筹1/3，向银行贷1/3，虽然动用自有资金这一块，从1 亿元涨到2 亿多元，但因盖70 层高楼的工期延长了4年，加上当时生物工程势头正火，筹集这点资金并不难。此外，施工过程中很多款项可以完工之后再付，因此巨人集团认为资金压力是可以承受的，这是最终出现资金断链的重要原因。

(3)企业没有进行合理的资金预算。企业的投资项目，特别是大型投资项目，建设周期长，所需资金多，一旦开工，就必须有足够的资金供应。否则，就会使工程建设中途下马，出现“半截子工程”，甚至成为“烂尾工程”，给企业造成很大的损失。在长期投资决策中，应该用现金流量评价投资方案的优劣，因为现金流量指标比利润指标更科学、更客观。在最初决定建38 层时，巨人对自己两年的资金回报作了预测，想当然地认为可以通过其他业务的资金流挪用1 亿元，没有看到现金流本身的不确定性因素，巨人对自己资金的保障显得过分自信，没有考虑风险因素。

(4)非理性筹资埋祸根。企业筹资是企业根据生产经营活动对资金需求量的要求，通过资金机构和金融市场采取适当的方式，获得所需要资金的一种行为，企业的大额筹资需要财务战略作指导，并一定要坚持，不能轻易改变。巨人集团在筹资方面的错误是显而易见的，在投资初期，巨人集团因为卖楼花的形势不错而放弃了向银行贷款，而之后公司想贷款时，宏观调控开始了，银行贷款收紧了，想贷而贷不到了。而买楼花需要履行当初的合同，按期交房，但是由于战略的混乱影响了工期，最后导致了一系列的连锁反应。

(5)公司的财务管理机制不合理。巨人集团是一种高度集中的财务机制，在巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上。公司对财务没有重视，尤其是忽视了对资金的控制。在投资决策前公司没有对该项目技术上和财务上的可行性进行论证，也没有财务部门对资金进行规划和控制，最后出现财务失败是必然的。(www.xing528.com)

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企业财务战略一般可以分为以下三种类型：(1)扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略；(2)稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略；(3)防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

财务战略要适应内外环境的变化，企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

一般来说，中小企业规模小、实力弱，受外界环境影响大，因此，中小企业应该针对不同的发展阶段制定相应的财务战略，帮助企业顺利、快速地成长为相对稳定的大企业。

初创期的企业由于信用不高，外部筹资能力有限，因此资金缺乏；同时，由于人才缺乏，技术、工艺不成熟，产品质量不稳定，销售渠道不完善，市场份额不大，因此企业在资金和生产销售等方面都面临着较大的困难。此时，企业可以采取多元化筹资和集中化投资的财务战略，即在筹资方面，企业应根据未来偿债能力选择可以接受的各种筹资方式，如私人投资、风险投资、银行贷款、政府专项扶持资金、留存收益等；在投资方面，企业应根据有限的资金“有所为有所不为”，集中资金投向自己有优势的领域。通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，为企业发展积累资本。

成长期的企业可以采用积极的财务战略，即扩张的财务战略。在成长期内，中小企业可以充分利用现有的核心竞争力进行扩张。此时，企业的有形资源已具有一定规模，无形资源也在急剧增加；企业的产品或服务已打入市场，逐渐在目标市场上有了一定知名度；产品的销售数量呈现稳步上升态势。企业的经营活动现金流量增加，使得企业有了进一步扩张的实力；企业外部融资变得相对容易。在成长时期，企业资产规模的快速扩展，往往使中小企业的资产收益率在一个较长时间内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。因此，成长期的企业可以提高债务比重，充分利用财务杠杆，加快企业的发展。

成熟期的企业一般利润水平开始降低，市场上出现越来越多的替代品和竞争者，市场份额和利润空间会越来越小。处于成熟期的中小企业必须有适合企业所处发展阶段的财务战略，符合企业的总体战略。成熟期企业应该采取稳健的筹资战略和进取的投资战略。对于成熟期的企业而言，原来的市场已经趋于饱和，投资机会减少，资金相对充裕，企业的发展速度已经减缓，各种风险随之集聚，所以，企业此时应该减少负债，降低企业的财务杠杆。同时，应该未雨绸缪，根据企业发展战略，投资开发新产品、引进新技术或者扩展服务项目，寻找新的利润增长点。

如果企业处于衰退期，则应该采取防御收缩型财务战略，尤其是应该谨慎对待固定资产投资，积累资金，积聚力量，寻找新的市场机会。