HR类SaaS服务商如何为大中型企业“降本增效”

以下用上海云武华科技有限公司（才到）为例，说明HR类SaaS服务商如何为大中型企业“降本增效”。

随着人口红利的消逝，企业的竞争力逐渐从“订单竞争”转变成了“人才竞争”，企业主越来越重视人力资源管理，人力资源管理的思维方式也从以“事”为主的管理，转向为以“人”为主的服务。

根据全球人力资源管理内容推荐平台HRoot发布的《2015中国人力资源服务现状》报告显示，中国人力资源服务业的市场规模将在2019年达到3 157亿元人民币。

人力资源管理服务供应商上海云武华科技有限公司创始人尹武认为，中国正在或即将进入人力资源“复兴”阶段，即通过云计算、移动化、大数据和SaaS等科技力量来降本增效。人力资源管理信息化在中国已经发展了20多年，之所以提到要“复兴”，是基于尹武对于现状的观察：中国企业一旦发展到一定规模，都会不约而同地选择国际产品，并且是花上百万甚至千万却只是解决企业人力资源管理最基础问题，比如组织管理、人事、考勤与薪酬等。

尽管这些国际产品在中国本地应用做得不好，但企业最后还是会选择国际产品。原因在于国内几十家大大小小的HR软件供应商不能满足企业的需求。这些供应商提供的产品趋同，并且都有一个共同的定位：高度定制化，可以根据客户、用户的需求进行任意定制，项目的成功高度依赖于供应商的项目经理和客户HR的专业度。这与国际产品大相径庭。

上海云武华科技有限公司于2015年4月创建，坐落于上海市漕河泾国家经济开发区的国际孵化中心，是一家提供名为“才到”的“云计算”与“移动化”的人力资源管理服务供应商（HR SaaS），致力于为大中型企业提供人力资源管理创新、人力成本优化、人力资源管理信息化的解决方案。

才到对于所服务企业的规模定义是：员工人数超过300人，或者超过150人并且预计人员会快速扩张的企业为中型企业，员工人数超过300人甚至达到上万人，或者分／子公司在30家以上，或者员工分布在15个城市及以上的企业为大型企业。

才到产品由HR Cloud与APP组成，主要包括招聘、组织人事、薪资与社保、考勤与劳动力、绩效考核、人才盘点、人才激励、人力成本预算和移动自助服务、员工积分等，覆盖了企业内员工“选用育留”全生命周期及商业活动中与人相关的所有活动。

才到针对大型企业设计了多个产品模块。

（1）人力资源管理。从7大基础核心工作流模块出发，提供超高效率、超低成本的人力资源管理解决方案。

（2）人才管理。基于绩效管理、人才盘点、人才激励等创新工作流模块，从招聘流程管理出发，提供全套人才管理解决方案。

（3）人才大数据。在“云计算”和“大数据”技术的支持下，提供人才分析、智能报表等一系列人才大数据解决方案。

（4）人力成本管理。以“降本增效”为人力成本管理的核心，从审计与内控、人力成本预算管理等模块入手，提供一整套人力成本管理解决方案。

（5）移动端解决方案。通过APP客户端应用，拓展HR SaaS服务的应用。移动端解决方案让员工能够随时随地使用HR SaaS应用服务。

（6）专业服务自动化。专业服务自动化系统可以为人力资源外包服务公司提供一站式SaaS解决方案，提升运营效率，大幅节约运营成本。

国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投”）是才到的客户企业。国家电投的SaaS项目目标是以《党政领导干部选拔任用工作条例》等为指导，针对集团公司党组管理干部、处级干部的职业发展表现、关键成长的数据内容，系统实现干部数据采集，干部数据整合并处理，大数据分析与解释，从中挖掘出对干部特征分析有价值的信息，为组织实施队伍规划、选人用人、考核评价、培养开发、激励约束提供信息支持（见图4.16）。

才到首先针对国家电投的线下数据进行采集和整理，将所有的纸质文件逐一扫描归档，实现对干部人员的全面信息化管理，保障领导班子成员的任免晋升过程有理有据，客观公正。同时，整理后的线下数据与原有的系统做了数据对接，全面打通两个系统。

图4.16　国家电投项目方案

数据电子化的过程，能够重新整理、明晰干部人员数据，使数据更整洁有效。干部人员信息的电子化，可以帮助人力资源部快速有效地搜索、调取所需的干部人员档案，实现档案的电子化管理。同时，系统直接对接了中组部干部任免系统，使人事任免工作流程清晰透明，提高了工作效率。

国家电投项目最终实现了2 000名处级以上干部资料的数据化、电子化管理。人员信息档案电子化、全透明，便于跟踪干部全生命周期的情况。电子档案的建立，使干部档案能够快速定位搜索，调用一份档案的用时从原来的4至5小时，缩短至5分钟，节省了办公时间。

国家电投的数字化转型需求在大多数国企中普遍存在。而新三板上市公司上海百事通信息股份有限公司的困境在于组织架构和层级。具体来看，一是组织结构不清晰，人才分布不均，导致人才流失率居高不下；二是汇报层级不清晰，存在员工多头汇报以及无人汇报的情况；三是HR无法客观判断员工的现有能力是否符合现有或未来岗位，无法通过既有数据预测未来；四是历史绩效数据无处可查。

针对百事通的问题，才到给出了“绩效管理”“人才盘点”“人才晋升”等模块的升级解决方案（见图4.17）。

图4.17　百事通项目方案

从组织人事看，首先，才到帮助百事通建立了一套完整的组织人事模块，帮助其重新梳理了公司组织架构、公司及部门信息、组织架构、汇报关系、成本中心、分公司管理及审批流程。其次，对于员工全生命周期跟踪设定了标准化流程，涵盖入（离）职、异动、员工信息、薪资查阅等各周期需求。最后，对于原有考勤系统，才到进行了无缝对接，并对接了企业微信公众号，方便员工灵活应用。

百事通共花费了半年时间，理顺了公司的组织结构和汇报层级。组织人事模块的上线提升了内部沟通效率。

从人才管理看，针对百事通绩效管理信息遗失、流程缺失、判断主观的问题，才到为百事通设定了由下而上以及由上而下的两套考核目标制定方式。考核标准包括OKR和KPI两套标准，同时支持重要事件考核，以管理者记日记的形式对重要事件进行记录。而考核结果是多维度的，员工的360度行为考核分别来自创始人、直接上级、平级、下属的考核计分。

企业通过绩效管理系统提取的绩效数据、潜力测评数据、360度考核数据，可进一步建立岗位胜任模型、九宫格模型等数据模型，分析出人才报告，从而帮助企业透明、客观地制定人才梯队培养计划，了解人才储备的状况（见图4.18）。

图4.18　百事通人才九宫格模型

国际品牌出于业务需求，也可能考虑中国本土的HR SaaS系统。

富士通株式会社（以下简称“富士通”）是日本排名第一的IT厂商。富士通在中国各分公司没有统一的HR系统，有的分公司甚至在使用Excel管理数据。各分公司的政策制度需要统合。与此同时，富士通集团总公司在2018年主推全球HR系统。在这样的背景和需求之下，富士通希望能有一套本土软件，帮助其实现大中国区所有分公司的政策业务统合，以及搭建与全球HR系统的数据接口。

具体来看，富士通中国需要采购一套中国本土HR系统，并与富士通全球HR系统对接，从而降低人才管理成本，提升人事工作效率、人才管理效能和员工满意度。(www.xing528.com)

才到向富士通中国提供了HR SaaS系统。富士通中国通过全球Oracle系统向才到导入组织及人事数据，进而可在才到云平台中顺利运行组织人事、考勤薪酬、招聘培训、绩效考核等模块功能。同时，才到云平台可以实现与外部系统的数据对接，如可向OA、财务等本地系统发送基础数据。

安踏在1991年创立时，还只是晋江的一家运动鞋代工工厂，2018年初，它的市值突破千亿元，在全球运动品牌当中排名第四，位列耐克、阿迪达斯和露露柠檬（Lululemon）之后，高于其他三家国产运动品牌李宁、特步和361°市值之和。

安踏在成立以后的28年时间里把握住机会，逐步成为全国最大的国产运动品牌。早在1999年，创始人丁世忠就花1 000万元在央视等各大电视台投放广告，并且采用中国乒乓球运动员孔令辉作为品牌代言人。运动员广告策略非常有效，安踏销售额大涨。这让其他晋江鞋企纷纷效仿，以至于2006年德国世界杯期间，CCTV5有25%的广告来自晋江品牌，被调侃为“晋江频道”。

2011年至2013年，体育品牌在中国集体遭遇库存问题时，安踏快速调整了零售战略，将KPI考核由批发金额、准确率等数据，调整为店员流动率、同店增长、售罄率及租售比，并且将战略转型时间压缩到极致。战略调整后，安踏体育逆势上扬，2014年和2015年全年营收分别达90亿和111.2亿。而同时期，被视为运动品牌“老大哥”的李宁因为回购经销商库存，在2012年就亏损了20亿。

从0到100亿，安踏花了25年。面对未来10年内，在有望发展成为7万亿的体育用品市场，安踏的目标是营收1 000亿。

多品牌策略能帮它打开不同市场。安踏2009年并购了意大利高端运动品牌斐乐的中港澳业务，后者门店大多开在一、二线城市商场中，而安踏则分布在三、四线城市的街边店，价格是前者的三分之一。安踏还先后买下了英国体育户外品牌斯普兰迪（prandi）、日本运动服装和配件公司迪桑特（Descente）、韩国户外品牌可隆户外（KOLONSPORT）和始祖鸟母公司亚玛芬体育（Amer Sport）。

在中国，以上品牌就有超过10 000家门店，光是门店销售人员就有10万人。

安踏快速发展的需求之下，让如此庞大的员工掌握销售技巧并了解安踏每年发布的新品知识，对大型企业的人力资源管理和培训是个考验。

2016年10月，安踏应用职行力人力资源运营平台APP，从员工能力、优质经验沉淀和复制推广、员工归属感三个方面进行员工培训和绩效提升。2017年3月起，APP覆盖了安踏10 000多家门店，直营零售人员全部上线。

厦门职行力信息科技有限公司是一家企业培训公司，研发的软件整合了上海交通大学MBA、中欧商学院等领导力和管理课程，以及喜马拉雅、吴晓波频道等内容供应商的学习资源，同时为大型企业提供整体的人力资源运营方案，按照使用员工人数收费，也支持二次开发接口来对接企业的HR、CRM、OA、ERP等系统。

类似于安踏的大型企业是职行力的主要客户，如顺丰、银联、红星美凯龙和中石化等，终端用户超过150万。因为中小型机构往往难以负担实时更新的昂贵的培训费用，其“活下去”的需求更强烈。

大企业则对技能类的培训方案有更迫切的需求——大型企业的员工数量多，需要输出一套系统化的企业文化、工作标准流程和产品知识技能，缩短员工上岗时间。

目前市场上的企业培训主要分为两类：一是内容型培训产品，又称“外脑”；二是技能型的培训解决方案，如针对零售企业的绩效提升、终端导购能力提升等。

在线学习行业最有名的莫过于全球最大的在线学习公司Skillsoft，它同时提供两种服务。从1989年开始，这家公司就打出“只做在线学习”的旗号，为全球190万名学员提供学习解决方案，年营收超过20亿元人民币。2014年，Skillsoft以23亿美元的价格被收购，刷新了在线教育行业收购金额的上限。

而职行力创始人林华荣表示，职行力没有将安踏APP单纯定位成一个线上学习平台，而是一个以绩效提升为目标的核心业务平台（见图4.19）。

图4.19　安踏内部的APP定位为以绩效提升为目标的员工培训平台

作为一个零售品牌，一线销售员工需要提升对产品的认知，进行卖点挖掘，以便更好地推销给顾客。安踏每季新品上市，负责销售话术的部门会设计出一套销售用语，包括如何介绍产品，产品的特性优点以及相应的材料材质等方面。

职行力为员工新品培训解决了很多问题。

数万名一线员工参加培训需要大量组织成本，但通过APP在线上学习考试，能大大缩短线下学习周期。用同样的方法，员工的30天培训周期可以减少到7天。

因为总部设计的销售话术不接地气，或不够贴合销售人员的真实需求，销售人员在实际操作时往往不会使用拟定好的销售话术。职行力提供的平台可让员工对课件发表看法，满足真实需求的好课件得以沉淀下来。

在提高门店绩效方面，职行力讲求即学即用。APP有项扫码功能，能读取门店内产品的相关卖点和相应话术。林华荣表示，店员利用APP的“扫一扫”功能让门店内的一款篮球销量大涨，是同店其余几款篮球的5倍。

为了提高门店绩效，安踏APP还拥有一套推送系统，能根据员工岗位、工作要求、LBS或者CheckList细项主动推送给员工。比如巡店督导进入门店时，手机根据定位会自动跳出相应的信息，告诉督导进入门店应该检查哪些事项，不用拿笔记录。

实际上，这些功能并不特别，已经在企业培训领域拥有5年以上经验的网龙和e企学也提供在线学习商城及线上线下培训课程。事实上，职行力就脱胎于网龙多学，林华荣从2013年起曾在网龙任职，并参与网龙多学这一项目的创立。

林华荣认为，职行力为企业培训赋予了游戏化概念，将绩效提升当成一个营销项目来运营，“如果我们把它往2C的平台对标的话，职行力可以理解成得到＋喜马拉雅＋知乎＋今日头条＋微博＋微信，但是它不是简单粗暴的拼接。我们是一个生态社群。”

职行力为安踏策划的“大单王PK”社群活动，设置了销售单价3 000元的门槛，鼓励开单员工“晒单”并撰写销售案例，并由全员海选，胜出者获得奖励。用员工的案例培训员工，让成功经验得以传播，又提高了员工积极性（见图4.20）。

图4.20　安踏APP内的社群活动

除此以外，安踏APP内还有类似“企业版知乎”的知识问答社区，可供员工搜索问题，沉淀企业经验。同时，为了防止企业资料外流，职行力添加了一套信息安全管理工具，用来限制设备的下载权限。

大量的社群运营活动占据员工下班后的心智，APP月活达到96%，比市面上绝大多数2C的APP都要活跃。

有客户质疑过高的活跃率会抢占员工原本的工作精力，林华荣这样解释，“其实我们在帮老板抢夺员工的剩余时间。活跃率最高的时间是在晚上8点到12点这段时间。真的达到了我们当时想要的利用闲暇时间、碎片化时间来学习的初衷。”