企业要管的事确实太多，大事小事，长远的事、眼前的事，全局的事、局部的事，集体的事、个人的事都要管好。多年来我们主要抓了企业最关键、最根本、最长远、员工最关心的一些事。
（一）实施设备改造，坚持科技兴厂。前几年我们通过积累——改造——再积累——再改造的方法，淘汰了1895年英国制造的纺纱设备，先后新购了数千万元的国产纺纱设备。2000年又投资了数百万元购买了精梳机、并纱机、倍捻机。60%的纱和100%的线实现了无结头，高档精梳纱线占总产20%以上，坯布直接出口与间接出口达50%以上。
（二）狠抓产品质量，推行名牌战略。当代的企业完全是靠优质产品走向市场的。因此我们通过开会、出黑板报、搞纱疵和疵布展览、张贴漫画、书写标语、组织质量方面的知识竞赛和征文演讲等形式，深入而广泛地开展质量意识教育，不断修改和完善质量管理制度，竭力强化质量监控手段，使质量管理水平稳步提高。2000年以来，纱、线、布一等一级以上品率一直保持在100%，深受客户好评，市场供不应求。
（三）巩固开拓市场，加快新品研发。2000年公司组建了产品进出口部和新产品研发中心，选调了一名原主管生产技术的副总经理负责。为他配备了电脑、电话、传真机等设施，并拨了新品研发经费，选配了精干得力的工作人员。他们通过网上信息和平时收集掌握的信息，试纺试织了37个品种，成功开发了32个品种。2000年新产品产值占总产值的40%以上，为企业扩大市场份额、提高经济效益创造了重要条件。(www.xing528.com)
（四）推进企业改制，实行产权转让。2000年6月30日，原企业法定代表人购买了公司所有净资产，并向全体员工做了“八个不变、六个确保、一个目标”的承诺。付诸实施后，员工的积极性更高了、内部关系更顺了、市场营销更活了、技术改造步伐更快了、主要经济指标完成更好了、职工收入更多了。
（五）兼并亏损企业，实现资本扩张。1996年7月，本乡的棉织十一厂，由于7年中换了四任厂长，我接管时企业管理十分混乱，内外关系十分紧张，银行停止放贷，477台布机关了一半。经审计，企业负资产达610万元，647名职工、132名退休职工吃饭成了问题。我们公司兼并这家企业后，通过引进人才、深化改革、注入资金、技术改造、创新管理、开发新品，很快使这家企业起死回生。
1998年4月，《南通日报》为此作了《不信东风唤不回》的专题报道。
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