如何适时适度抓企业转型？

2006年下半年，纺织行业开始走下坡路。一是纺织原料涨跌无常，一吨原料少时跌二三百元，多时跌二千元左右。我司每月库存原料和产品、半成品约400吨，原料一跌价，企业损失很大；涨价时原料又很难买到。二是用工成本大幅度上升，员工的工资、“五险一金”、福利待遇等每年以10%左右的速度递增。三是退休员工逐年增加、外地员工逐年减少、本地的年轻人又不愿意进纺织厂，本地国营、大集体纺织厂大量招收经过正规培训的民营企业熟练工和技术工。四是招工用工、管人留人的难度不断加大。根据我厂设备和资金的实际情况，要规避风险、摆脱困境，最有效的办法就是适时适度地缩小生产规模，逐渐搞好企业转型。我们制订了可操作性强（有计划、有步骤、有重点、有举措）的实施方案，做到整体规划、分步实施。在确保愿意留在公司继续工作的在职员工有班上、有正常收入的前提下，根据市场行情变化，逐渐减少开台、淘汰落后设备，通过实行“兼、并、带、转”，不断压缩非生产性人员，尽量做到用工既无富余又无空缺，将腾出来的厂房、场地、设施等出租。

2008年底，因前两年市场变化大、接单能力弱、管理跟不上，新厂每年亏损一二百万元。为了彻底扭转这个局面，根据我区城镇化建设进程和“三产”服务业迅猛发展的形势，我们反复调研、分析、论证，决定不惜代价，停止新厂生产，全部转型搞“三产”。将新厂好的设备搬迁到原纱厂（充分利用纱厂的房屋、场地）继续生产，其余设备能成套卖就成套卖，不能成套卖的就把好的配件拆下来继续用，其余当废铁卖，损失共计700多万元。当时有人说我“瞎弄”，但我坚信新厂转型是正确的。2009年初新厂开始出租，其结果完全达到我们的预期。(www.xing528.com)

从2012年初，纱、布厂根据市场行情和用工情况，有计划地压缩生产规模，到2018年4月，纱、布厂生产规模压缩到原有的35%—40%。腾出的厂房、场地、设施再出租。这样做不但确保了企业平稳运行，员工收入逐年递增，连同租户在内上缴的税费没有减少，企业也增加了收益。那些没有压缩生产规模、没有转型升级的纺织厂，有的濒临破产，有的勉强维持，有的被法院拍卖。有的纺织厂法定代表人变卖家产还债，有的自杀，有的“人间蒸发”。时任市纺织协会会长、市政协副主席等领导及同行们，评价我有远见有魄力，企业转型早、转得好，对我司“退二进三”的做法大为赞赏。