针对企业管理不到位，存在着机构臃肿、人浮于事、职责不清、效率低下、注重人缘不注重工作等种种弊端。如果不进行改革，这些弊端将成为企业步入良性循环的障碍。经过四个多月的调查摸底和慎重思考，我开始进行大刀阔斧的企业内部改革。
首先，将生产组长以上管理人员每月的报酬与当月完成的生产指标和工作任务挂钩，将全体管理干部每人每月25%的报酬提留出来，作为生产抵押金。在规定期限内完成生产任务才能如数退还，否则分文不退。根据每月产量、质量、消耗、安全生产、文明生产、开发新产品的实绩结算每个工人的工资，平时主管领导负责做好记载，保存好原始资料，年终分配时分一、二、三档予以充分体现。
其次，减少管理层次，精减富余人员。先后削减了13名管理干部；同时让65名45岁以上的二三线女工提前下岗、享受退休待遇，安排两名精神病患者在家休息，享受上班待遇；还清退了9名借、留用人员，批准了2名没有班组接受的人员辞职。
再次，进一步完善内部分配制度，按照少用人、多做事、做事好、多得益的思路，分工段、分工种、分岗位制定了50多种考核计酬办法，坚持向生产一线倾斜、向技术骨干倾斜、向实绩突出者倾斜，努力达到“好的工种没有人争着做、苦脏累的工种有人愿意做、急难险重任务有人能完成”的目的，从而极大地激发了绝大多数职工的生产热情，那时最多的一个工人一个月拿了1042元工资，最少的只拿了237元。(www.xing528.com)
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通过改革，动摇了长期束缚、阻碍企业发展的旧习惯势力；冲破了长期制约企业发展错综复杂的裙带关系；更新了绝大多数职工根深蒂固的旧思想旧观念。通过改革，淡化了干部中“铁交椅、找靠山、不务实、拉关系”的意识；纠正了职工中“只要不做违法的事，工作做不好没问题，工龄长就是资格，吵得凶就是本事”的认识。通过改革，企业的关系理顺了、风气好转了、活力增强了、整体素质提高了。1997年1—9月，在人员减少147人的情况下，企业实现了产销两旺，完成产量772万米，比去年同期增长27%，销售库存产品近150万米，没有产生新的库存，实现了扭亏为盈，上缴乡政府管理费17万元、缴纳税金59万元。
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