学习兰彻斯特战略思考的本质

兰彻斯特战略是从第一次世界大战期间，战斗机技师F.W.兰彻斯特构筑的兰彻斯特法则发展而来。为了构建一个投入兵员数、武器性能与获得战果之间的数学模型，兰彻斯特经过多方研究，从中总结出了“兰彻斯特法则”。

兰彻斯特法则也是OR（战术研究）理论的鼻祖。在第二次世界大战中，美军应用兰彻斯特法则取得了众多战术成果。例如，面对日本性能优异的零式战斗机，美军提出以三对一的战术，给日军造成重大损失。

日本已故的管理咨询师田冈信夫先生在研究兰彻斯特法则之后，构筑了“获取销售竞争优势的理论及实际操作”这一理论体系。简单地说，兰彻斯特战略发源于英国，完善于日本。

攻敌所长还是攻敌所短

兰彻斯特战略的着眼点放在进攻一方，在此与诸位读者分享一些基本内容。

首先我们需要面对的是“攻敌所长还是攻敌所短”这个选择题。进攻敌人弱点可以理解为“避实击虚法则”。例如，你想和能说会道的上司抗争，那就要好好想想“是该和他争论还是该换种方式”这一问题吧。详细情况请看后面的内容。

在想获得胜利的战场必须投入敌人三倍的兵力，这就是著名的“三一法则”。第二次世界大战中，美军为了对付性能优异的日本零式战斗机，把三架战斗机编成一个小队来对付一架零式战斗机，这可以算得上是三一法则的最初应用。结果无论性能多优异，一架零式战斗机也无法同时击败三个对手，因此，也有人把“三一法则”称为“以多打少法则”。

此外，兰彻斯特战略中还有“石头布剪刀理论”“双眼构造理论”等很有意思的内容。

日本最高的山是富士山，请问第二高的是哪座山？

日本最高的山是富士山，可是第二高的山却几乎无人知晓。读者也会很好奇吧，别着急，等一下您就知道答案了。

兰彻斯特战略的另一个重点是“第一位主义”，无论多么狭小的领域，企业都应努力成为行业里的领头羊。切下某个市场最大的蛋糕，就意味着掌握了该市场的支配权。例如奥林巴斯就占据了内窥镜市场70％的份额。而日本的利库路特公司成了住宅求职信息行业里的老大。

第一位和第二位之间的差距远远超出我们的想象。在一个行业里，第一位和第二位之间的地位差距非常巨大。当第一位占据50％以上市场时，则处于绝对优势地位。

例如，在面包行业位于第一位的就是山崎面包，而从第二位再往下的各企业只能跟着第一位的势头亦步亦趋。

兰彻斯特法则有许多非常有趣的观点，请各位读者仔细体会吧。

问题43 市场竞争中，弱者应当采用什么战略呢？

优衣库采用的是“强者的战略”，这也是在一个行业占绝对优势的企业往往会采用的基本战略。在世界成衣行业里企图独霸天下的优衣库采取了众多有效的竞争手段，其中一条就是在世界各国的繁华地段设立旗舰店（起到当地领军作用、规模巨大的分店）。例如美国纽约的曼哈顿、巴黎的香榭丽舍、日本的银座等都有其身影。

那么，请大家设想下：弱者应当采用什么战略呢？

提示 不用说，缺乏资本实力就无法实施全面开花战略。

答案43 “局部战争”“攻其一点”“单挑”“肉搏战”“佯动作战”等游击战术

【解说】弱者的战略与强者的战略

兰彻斯特战略把基本战略分成“弱者的战略”和“强者的战略”两大内容。所谓的弱者的战略就是行业里的亚军或排名更靠后的企业应采取的战略。而强者的战略则是冠军企业的常用战略。

从根本上来说，弱者的战略其实就是典型的“游击战术”，在有限的领域神出鬼没地打击敌人。具体来说有五种基本战术：“局部战争”“攻其一点”“单挑”“肉搏战”“佯动作战”。

与此相反，强者的战略就是“饱和攻击”，做法与弱者的战略完全相反，包括“全面战争”“总体战”“以多打少”“远攻”“正面突破”等基本战术。强者的战略的要点是“速战速决”，原因在于需要投入大量经营资源支持饱和攻击，如果无法在短期内完成战略目标则会导致资源枯竭无以为继。

麦肯锡顾问教你 学习弱者的战略与强者的战略，才能正确地战略思考

游击战是弱者的战略

兰彻斯特法则分为两大方面，第一法则被命名为“弱者的战略”，第二法则则被命名为“强者的战略”。因为大部分企业是弱者（在行业内排行第二或更低），所以弱者的战略在当今社会大行其道。如果弱者勉强去模仿强者战略，很可能会造成经营资源得不偿失的结果。

简而言之，弱者的战略就是“游击战”，小步快走，积小胜为大胜。主要战术包括“局部战争”“攻其一点”“单挑”“肉搏战”“佯动作战”等五大法则。

局部战争指的是在目标市场定位上要注意选择“有限地域、有限范围”。在一个有限的市场内，即使是弱者也有可能集中投入足够的经营资源，展开有针对性的竞争。

攻其一点指的是一旦决定目标就要毫不犹豫集中全部资源，即使是小公司也能在一个具体的目标点上与强者一决胜负。

所谓“单挑”，指的是避免受到多数敌人的攻击，在一对一的战场上，一个一个击败敌人，积小胜为大胜。否则，因为弱者无法做到及时且频繁回收投资收益，很有可能在取得胜利之前就耗光了体力。

“肉搏战”，指的是无论是客户还是竞争对手，弱势的一方更要主动积极和对方面对面沟通，以便掌握新的竞争动向，采取有针对性的对策。

最后的佯动作战指的是做好保密工作，甚至释放假情报、假信息让竞争对手出现混乱，用神出鬼没的战术击败对手。

饱和攻击是强者的战略

兰彻斯特第二法则的强者的战略就是饱和攻击，基本战略与弱者的战略完全相反。

全面战争，指的是为了尽可能获得收益，强者必须在世界市场这个广大的区域与对手展开竞争。

总体战，指的是用品种丰富的产品和加速产品更新换代占领市场、争夺客户。

以多打少，指的是利用广告营销等手段，在整个市场展开促销刺激消费。即使营销的效果未必有多好，可是对强者来说，哪怕市场占有率提高一个百分点都可以获得巨大利润。

远攻，指的是在公司总部设置市场营销部，通过管理经销商开拓市场争夺客户。因为与客户直接打交道需要雇用大量的销售人员，这样做并不合算。

正面突破，指的是尽量在市场上引人注目，仿佛是在向竞争对手宣战。

读者必须明白强者的战略必须投入巨额资金，关键在于用以多打少的战术压迫对手。如果投入的资源无法形成足够强大的优势，还不如取消这个计划。

反之，弱者如果不考虑现实条件硬要实施强者的战略，还没看到结果就很可能因为资金链断裂而陷入危机。所以说，弱者就该实施弱者的战略。

问题44 处于弱势的毛利家采用什么手段战胜了强大的敌人呢？

毛利元就是日本中部地区有名的诸侯。初期，毛利家只不过是个地方豪强，周围都是实力远胜于己的敌人。但是毛利元就使用计谋将敌人各个击破。请读者思考：处于弱势的毛利家到底采用了何种手段战胜了强大的敌人呢？

提示 毛利元就使用了某种计策将敌人诱至预设战场，或者让敌人内部出现混乱而趁机消灭敌人。

答案44 释放假情报

【解说】利用佯动作战打乱敌人的作战部署或各个击破

毛利元就最擅长的就是用计，也就是利用战略战术上的欺骗战胜对手。作为一个与地方豪族势力无异的毛利元在初期就一直匍匐于周围强国的压力之下。毛利元就很清楚硬拼毫无胜算，唯一能采用的谋略就是引发敌人内乱让其自行灭亡，或者削弱敌人的力量之后再进攻。

在严岛之战中，毛利军突袭敌人陶氏一族的副城占据严岛后，毛利元就立即命令由浦宫尾构筑诱敌堡垒，同时派间谍放出假消息说严岛无水军，难以承受来自海面的攻击。通过这种方式把陶氏的军队引诱至严岛，战斗中击毙陶晴贤，从而占领了大内家的领地。

在攻击石见银矿时，毛利元就则采取了各个击破战术，释放有人要谋反的流言让守将尼子兄弟发生内乱，从而顺利占领银矿。

“千里之堤，毁于蚁穴”，今天这个飞速发展的时代也造就了强者会因为一个小疏忽满盘皆输的时代。目前的世界经济竞争一如过去日本的战国时代一般精彩纷呈。

问题45 怎样说服能说会道的上司？

如果有个能说会道的上司，你是打算和他面对面激辩，还是攻击他的弱点？

提示 战略的前提是，用有限的资源换取最大的胜利。

答案45 攻击上司的弱点（不做口舌之争）

【解说】攻其虚弱法则（攻击敌人的弱点）

攻击敌人的弱点是战略的基本方针。先找到敌人的弱点，然后制订攻击目标，集中力量一举击破。(https://www.xing528.com)

攻击敌人弱点的原因在于：投入最少的资源获得最大的成果，从而提高投资的费效比。与敌人硬碰硬则很有可能变成消耗战，甚至会因遭到敌人反攻而失败。例如日本战国时代的“川中岛之战”就是两大强者之间从正面冲突发展成了毫无结果的消耗战。

而在当前这个经济战国时代，两强之间的消耗战很可能会让第三方渔翁得利。例如日本国内的手机生产商只把目光集中在为争夺日本市场而开发只适合日本人的产品，结果苹果公司推出智能手机打进日本市场之后，所有的日本手机相关企业顿时陷入苦战。

所谓的选择就是决定“该做什么和不该做什么”，要想用有限的资源获得成功，就必须严格贯彻“攻其虚弱”的战术方针。

问题46 行业龙头如何应对竞争对手的挑战？

汽车用品巨头澳德巴克斯在公司内大力推行兰彻斯特战略。假如竞争对手在某家分店附近开业，请大家猜猜澳德巴克斯会采取什么样的对抗措施呢？

提示 澳德巴克斯是行业里的龙头企业，自然采取强者的战略。

答案46 饱和攻击

【解说】以多打少法则（三一法则）

作为业界的龙头老大，澳德巴克斯的基本战略就是强者的战略。简单地说，强者战略就是饱和攻击，用人力、物力上的优势直接压倒竞争对手。

现实中，澳德巴克斯确实也是在用饱和攻击对付竞争对手的新店。具体来说就是，用产品种类的优势（产品陈列）击败对手。所谓的产品陈列优势指的是：本店所能提供的可供客户选择的产品必须是竞争对手1.73（）倍以上，客户就会明显感觉出双方的差距。

为什么是1.73（）倍呢？兰彻斯特战略中有个著名的“三一法则”，又名“以多打少法则”，指的是在战场上投入敌军三倍兵力才能获得压倒性优势。为什么这里是而不是3呢？因为在自由竞争市场里，强者取得绝对优势还有个“N平方法则”。简单地说，就是“强者投入的经营资源可以发挥出平方数的效果”。的平方就是3，投入的资源即可达到弱者3倍效果。澳德巴克斯彻底执行该法则，有效发挥出了自身的经营资源优势。

问题47 为什么一定要争当第一？

可能有人还记得日本民主党短暂的执政时期内提出的“国际分工”这一议题，曾经有议员质问政府官员：“日本为什么一定要争当第一位？当第二位就不行吗？”那么，就请大家站在战略思考术的角度上，想想这个说法是否正确。

提示 如果问美国首届黑人总统是谁，肯定很多人马上能给出答案。同样大家都知道日本最高的山是富士山。请问：美国首届黑人总统的副总统是谁？日本第二高的山是哪座山？

答案47 从战略的角度上看这个说法是错的

【解说】应以争当第一位为目标

美国的首届黑人总统是奥巴马，他的副总统是拜登。日本第二高山是北岳山，除了少数登山爱好者，对普通人来说这是个很冷门的知识。

为什么要争当第一名？原因在于，单一市场里的第一位（行业龙头）和第二位之间的差距之大让人难以置信。例如，电冰箱这种大部分家庭只会购买一台的家电，客户往往只购买龙头企业的产品，第二位及其他公司早就被抛之脑后了。谈恋爱结婚也一样，往往真命天子只有一个，其他备胎只能眼巴巴地看着。政府部门的招标也是这样，包括第二位往下的企业只不过是失败者罢了。

而《利库路特》（现名：《住宅信息周刊》）就是依靠信息量夺取行业第一把交椅的公司。因为该周刊能提供读者所需要的一切信息，那么其他行业的信息类报刊就很少有人光顾了。

不单单是住宅信息，《利库路特》在大学生就业信息方面也是行业里的第一位企业，假如其他同行打算从这里打破《利库路特》的优势，需要投入的经营资源将会是一个巨大的数字。读者们可以看看自己所就职的公司，是不是行业里的第一位呢？

麦肯锡顾问教你 从第一位战略开始，进行战略思考

三种第一位战略

想成为行业领跑者可以向“产品”“地区”“客户”三个方向发展。

“产品第一名”指的是在特定的产品类别里成为业界龙头企业，例如奥林巴斯无法在医疗器械这个大市场里占据主导地位，于是就选择内窥镜市场作为主攻对象而成为龙头企业。与其把有限的经营资源到处平摊，不如将其集中投入有限的市场，用最小的代价取得最大的成果。

“地区第一位”指的是在特定的地区内占据行业第一位。简单地说，就是站在单一营业网点的立场上，只要在本区商圈内成为第一位企业，就有可能将经验复制至全国，在全国范围内争夺第一位。

“客户第一位”指的是获得单一客户最大份额的订单。例如，在电子零部件行业里，本公司力争成为某个重要客户的最大供应商，最终成为该客户不可或缺的供应商，并把这个亲密的合作关系一直维持下去。

问题48 面对挑战，乐天公司该如何应对？

乐天公司是口香糖市场龙头老大，第二位是明治制果。某年，明治制果创造性地推出了添加木糖醇的“口气清新口香糖”概念产品，让乐天公司一时间慌了手脚。明治制果还邀请了当红明星木村拓哉拍摄电视广告，出场费超过1亿日元。

假如读者是乐天公司的经营者，又该如何破解这个问题呢？

提示 是跟风推出相同类型的概念产品，还是另行开发新的概念产品？

答案48 跟风推出相同的概念产品

【解说】弱者只能寻找强者疏忽的地方，而强者模仿弱者即可

作为口香糖市场第二位的明治制果公司，曾经聘请木村拓哉拍摄电视广告，一时间获得巨大成功。可是，在当今这个竞争社会的时代，作为市场的龙头老大，乐天公司认为木糖醇口香糖的市场极其广大，因此并没有袖手旁观，而是推出了完全相同的概念产品。

肯定有会战略思考的人问：“作为追赶者，乐天公司为何不采取差异化战略呢？”而事实证明，乐天公司的选择是正确的。

确实，行业中第二位及以下的公司想要翻身只能偷袭大公司的疏漏之处，因为弱者一味模仿强者的产品无法吸引顾客。与此相反，已经取得了市场绝对优势的强者则可以采用模仿弱者产品这一方法，消除弱者创造出来的差异化，直接与弱者进行面对面的交锋。

对行业龙头老大来说，模仿战术能轻松消灭差异化，也就能夺回失去的市场份额。前面提到的明治制果与乐天公司的“木糖醇之战”到今天依旧没有平息，而乐天公司依旧是行业龙头企业。

问题49 想维持超长生命周期商品，应该采取哪种战略？

日清食品公司的CUP NOODLES（合味道）与大塚制药公司的SOYJOY（咀益嚼）都是超长生命周期商品。两家公司通过拥有多个超长生命周期的商品，为公司发展打下牢固的基础。

请读者思考：无论是CUP NOODLES（合味道）还是SOYJOY（咀益嚼），想维持这类超长生命周期商品应该采取哪种战略？

提示 为了防止客户对产品产生厌倦感，也为了防止产品带上“落后”“不合时宜”标签而采取的战略。

答案49 用最新元素对商品进行更新换代

【解说】石头布剪刀理论

此类超长生命周期的商品都采用了同样的战略：为防止大众对商品的印象走向过时、不合时宜，必须经常加入新元素进行更新换代。

具体的做法有两种：一个就是加入新元素，如外星人、无国界的世界、信息社会等，让商品与“未来”等主题紧密结合，防止客户觉得商品落后、不合时宜；另一个就是要经常推出“新产品”，如果发现某些新产品销路不好就干脆彻底退出。例如，计划在下一季推出酱油口味的杯面，甚至可以彻底否定以前的盐汤杯面，将升级版的“新产品”捧上天。

兰彻斯特战略将新产品的推出战略形容为“石头布剪刀理论”。所谓的“石头”的意思是开始推出拳头产品；“布”的意思是在单一的拳头产品上派生出多个后续子产品；“剪刀”的意思是后续子产品中肯定有些销路比较理想，有些比较强差人意，这时就要下定决心把不理想的产品彻底“用剪刀剪掉”，也就是彻底退出。然后再把好产品当作拳头产品进行重点营销，然后重复以上的循环工作。

问题50 为什么同一集团会在一个商圈内开设两家分店？

提起MONTEROZA连锁店，大家肯定会想到著名的“鱼民”“笑笑”“白木屋”等餐饮店。这些店面一般设在车站前最繁华的地段，而且往往是一个车站设两家分店。

这种两家分店同处一个商圈的方式会不会引发内部竞争的问题呢？其实，让普通人想不到的是，这种设置门店的方式至少有两个优点。请读者们思考具体是什么优点。

提示 同时设置两家分店的优点是：“降低什么”和“提高什么”。

答案50 降低成本，提高知名度

【解说】收获“双眼构造理论”的乘数效果

“双眼构造理论”的核心内容是，一个商圈的两家门店会制造出乘数效果，我们就用第50问的餐饮店为例进行讨论吧。

首先，同时设置两家分店可大幅节约人力物力，比先设一家分店，日后再增设一家便宜很多。

其次，在满是各种餐饮店的车站前，设置两家分店会更醒目。两个颜色鲜明的招牌在车站的两端，无论从哪个方向过来的乘客都能看见。其实这样做的最大目的就是让站台上的乘客看见本店的招牌。甚至在东京的上野车站集中开设了三家分店，在大阪的御堂筋车站的小点的道路上也能看见MONTEROZA的醒目招牌，这样做的效果甚至好于电视广告。

当然，在同一个商圈开设两家分店确实有可能会引发一定的内部竞争现象，可反过来对于餐饮业来说，收益乘数效果则更显著。客人们会认为本店的座位随时都有保证，原本想去其他店的客人也会被吸引过来。