本章的主要目的在于引导读者向经营战略大师学习战略思考法。在此着重介绍的是竞争战略大师迈克尔·波特、现代管理学之父彼得·德鲁克以及20世纪90年代最受瞩目的经营大师杰克·韦尔奇。
竞争战略大师迈克尔·波特
波特曾经用“任何企业都必须面对竞争”这句话揭示了竞争的重要性。适度的竞争可以提升产品或技术等级，使市场充满活力。
波特也对引发竞争的五种力量给出定义，称之为“波特五力”。具体内容包括：供应商议价能力、购买者议价能力、潜在竞争者进入的能力、同行业竞争者的竞争力以及替代品（产品或服务）的替代能力。
此外，波特还警告说：经营者没有充分认识到竞争的力量所在，就无法获得竞争优势。原因在于上述的波特五力都对盈利产生了直接影响，必须从中找出影响度大的两到三种力量，采取有针对性的对策。
德鲁克的思想
现代管理学之父德鲁克认为：所谓管理就是构筑一个能利用有限的经营资源获取最大收益的组织体系。
德鲁克曾经说过：“无论多么优秀的个体都无法与优秀的体系抗衡。”把全世界最先进的零部件凑起来未必能得到一个全世界最优秀的产品。原因在于零部件之间无法相容必然会影响到整体的机能。零部件之间的联动出现问题时，产品组装都成问题。因此，如果打算生产全世界最优秀的产品，必须从产品的整体设计着手，找出符合设计要求的零部件。所以说：先有整体再有部分。
一个组织也一样，应该站在适合公司整体情况的基础上确立经营战略；再根据投入最小的经营资源获取最大收益的指导思想进行资源分配。
德鲁克现代管理理论与本书提到的战略思考不谋而合。从战略上来说“无论多优秀的战术都不是战略的对手”，也就是说：先战略后战术。
20世纪90年代最受尊敬的经营者杰克·韦尔奇
通用电气公司是世界排行前列的综合企业巨头。杰克·韦尔奇在该公司连续担任21年（1981—2001年）的首席执行官（CEO），在20世纪90年代备受各界推崇。
杰克·韦尔奇有个外号叫“中子弹”，意思是说他所过之处寸草不留。通用电气公司在其创始人——发明大王爱迪生的故乡本来拥有10万名员工，在韦尔奇就任后的第3年只剩下3万人。韦尔奇最著名的手笔就是，在他预见到无法战胜日本企业时，就把还处于盈利的彩电、蒸汽熨斗等企业纷纷出售，理由就是：趁企业还有收益更容易脱手，干脆连员工一起卖个好价钱。
通用电气公司把通过出售企业获得的巨额资金用于并购其他企业，据说前后共投入超过21万亿日元。他并购的主要目标是金融行业。就此，通用电气公司从一个机电（包括家电、重型机电）生产厂家摇身一变，成了以金融为主业的企业。韦尔奇判断出售或并购企业的标准是：放眼10年后哪些行业会发展，哪些行业会衰落。
相信不少人还记忆犹新吧，21世纪初期日本企业在电视行业遭到中国、韩国企业的重创，如果韦尔奇在日本的话，估计他会在2000年以前就把电视企业出售给中国、韩国的企业换个高价了吧。等到了亏本的时候再出售，估计只能折价甩卖了。
问题18 企业如何才能避免竞争？
大家是否曾为激烈的竞争而感到身心疲惫；是否也曾设想过：要是没有竞争的话生活该多么美好？虽然说过度竞争带来残酷的淘汰，但适度的竞争能促进企业自我改善与自我革新。
那么请大家思考：企业如何才能避免竞争？避免竞争之后怎样才能存活？
提示 怎样才能夺取战略优势，收获发展成果？
答案18 寻找适合公司现状的领域
【解说】任何企业都必须面对竞争
相信很多读者在激烈竞争的压力下身心疲惫不堪，遗憾的是，竞争战略大师波特说过：任何企业都必须面对竞争。即使是国营企业也无法规避竞争，即使能够在一个国家做大，但迟早会面对外国廉价而高质产品的竞争。
有没有更好的办法能轻松获得战略优势并收获成果呢？
大家可以从身处适者生存这样严酷竞争环境下的动物们身上学些技巧吧。例如，有些地理位置朝南背风有阳光，有些则朝北迎风阴森森，哪里更适合居住呢？哺乳动物一般会毫不犹豫地选择朝南的位置，有太阳光保温可以节约体力，也更容易繁殖后代。
与此相同，战略的基本目的也是尽可能回避竞争，确保公司能占领对自己有利的领域（包括地点、地区、专业、行业、居住地等）。这样就可以避免挑战严酷的自然环境，在适合自己的环境里呼风唤雨。虽然说不能完全避免竞争，经营战略的基本思想就是在自己最擅长、竞争最轻松的领域里展开竞争。
问题19 除了同行以外，企业还要面对哪些竞争对手？
笔者认为，家电市场竞争目前处于白热化的消耗战阶段。日本各厂家在平板电视市场里遭到三星、LG电子等韩国企业的迎头痛击；而苹果公司的iPhone则击败了旧式手机（日本式手机），独占了市场的绝大部分份额。
请读者思考：企业除了要面对同行的竞争之外，还要面对哪些对手？
提示 除了同行之外，企业还要面对四个竞争对手。
答案19 供应商、购买者、新进入者、替代品
【解说】竞争对手不仅仅是同行
波特提出了“竞争五力”这一概念。
第一力不用说就知道，是同行之间的竞争。
第二力是企业和供应商之间的竞争。企业为购买者，供应商为提供方，双方在价格上的拉锯战的结果就是提高企业的成本、压低购企业的收益。
第三力是企业与购买者之间的竞争。此刻的厂家成了供应方，经销商或用户则成了购买方。双方也是通过价格拉锯战，最终给厂家的营业额和利润造成压力。
第四力是潜在竞争者进入者与企业间的竞争。新成立的中小企业或国外企业进入市场，就会与既有的企业争夺销售额与利润。
第五力是替代品（包括产品或服务）与企业之间的竞争。例如智能手机的出现对旧式手机（日本特有机型）和个人电脑的销售造成巨大压力。既有同类产品与替代产品之间也会争夺营业额和利润。
现在已经容不得日本的家电企业之间继续内讧了，根据形势发展，企业间可以展开联合作战，齐心协力击败对手，共渡难关。
波特五力之间的关系就是争夺营业额与利润
所有的企业都必须面对竞争。围绕企业的竞争要因不仅仅是同行之间的敌对关系，五种竞争力量都有可能引发残酷而激烈的竞争，波特将其归纳为“波特五力”。
波特五力的主要内容如下：
（1）供应商的议价能力。
（2）购买者的议价能力。
（3）潜在竞争者进入的能力。
（4）同行业竞争者的竞争力。
（5）替代品（产品或服务）的替代能力。
1．供应商的议价能力
第一力是供应商的议价能力。产品的稀有价值越高，当购买方提出压价时，供应方甚至会以停止合作相要挟。供应方对市场的垄断力度越大，提高产品价格的能力就越强。例如iPhone手机的价格一直很难降下来。
2．购买者（客户）的议价能力
第二力是购买者（客户）的议价能力。客户的目的在于用尽可能便宜的价格买进优质的产品。在同时面对相同产品时，客户肯定会选择便宜的一方。
3．潜在竞争者进入的能力
第三力是来自潜在竞争者进入的能力。新进入的企业越多，潜在竞争者的数量也越多，竞争压力也就越大。
4．同行业竞争者的竞争力
第四力是同行业竞争者的竞争力。这也是众所周知的同行冤家之间的直接竞争。企业通过产品差异化竞争、价格竞争等手段，在有限市场里争夺市场份额（市场占有率）。
5．替代品（产品或服务）的威胁
第五力是替代品（产品或服务）的威胁。本书中提到的替代品包括产品或服务。当比现有产品品质更优秀、功能更强大、价格更优惠的替代品出现时，既有产品的吸引力就会下降，除非投入比替代品更有吸引力的产品，否则既有产品的市场份额将被彻底抢占。
以上五种竞争力量无法明确界定哪个影响更大。这就需要企业经营者能审视、掌握企业的真实情况，有针对性地对影响最大的力量采取措施，提高企业自身的竞争力。
麦当劳总是能找出不少噱头成为大家的谈资，例如用“100日元汉堡”来彰显其价格实惠，为了缩短客户等待的时间专门开发了找零机等，不断推陈出新，让人目不暇接。这里让大家猜猜：麦当劳其实测算过平均每名客户排队时间缩短一秒会增加一定销售额，这个增加的销售额是多少？另外，莫士汉堡的基本战略是绝不降价，还坚持只有接到客户订单后才开始制作汉堡，不介意让客户等待。
麦当劳和莫士汉堡存在着一个决定性的不同点，请问是什么呢？
提示 请从价格的角度思考。
答案20 成本领先战略和差异化战略的不同点
【解说】贱卖好还是贵卖好
麦当劳重视的是价格与速度。这种降成本、低价格大量销售的战略被称为“成本领先战略”，目标就是成为行业里的成本杀手，实现低成本运作，即使廉价销售依然能获利。
与此不同的是莫士汉堡的着眼点在于质量，以此实现与同行的差异化。通过制造出与其他同行完全不同的产品魅力，即使再贵也能销售掉。这种战略被称为“差异化战略”。众多奢侈品生产商也采用了差异化战略，一个包包能卖出天价就说明这种战略是成功的。
可以说，麦当劳和莫士汉堡在战略层面完全相反。
前文提到的麦当劳减少排队时间的经济效益问题，麦当劳的理论是每人减少1秒等待时间，就意味着可以接待更多的客户。每天每个收银位置减少10秒钟的排队时间，据说一年可以增加数十亿日元的营业额。如果据此计算，日本国内3 000家麦当劳分店每天能多接待3名客户，每个客户消费额为500日元，一年下来能多销售16亿日元。
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战胜竞争对手的三大基本战略
针对上文提到的五种竞争力量，波特也提出了战胜竞争对手的三大基本战略：
（1）成本领先战略。
（2）差异化战略。
（3）集中化战略。
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1．成本领先战略
这个战略的中心思想是：在行业内成为降低成本的领头羊，以展示在降低成本方面的管理魅力。只要在行业内做到最低成本经营，就可以在价格战中杀出一条血路。成本要降低至竞争对手无法获利或亏本的程度，而自己却依旧能够盈利。这种战略的另一个名称是：廉价盈利战略。
2．差异化战略
这个战略的中心思想是：实现公司产品与竞争对手产品的差异化，让客户感受到差异化的魅力，无论价格多昂贵都愿意消费。高级奢侈品品牌就是差异化战略的代表。
差异化的对象不仅是产品（包括服务），生产、销售、物流、售后服务等企业经营活动的各个环节都可以成为差异化的对象。例如，亚马逊和ASKUL公司的商品当日送达服务，可以说是物流行业的差异化。在销售方法上，很早以前出现的网络电商就是和传统销售方式的差异化，有效地提高了电商的竞争力。而便利店则利用地理位置和品种齐全来制造差异化。差异化战略的另外一个名称是：卖高价战略。
3．集中化战略
这个战略与前面提到的战略不同，它的目标是狭小的地域市场。所谓狭小的地域市场指的是以专业产品、特殊客户、特殊地区为对象，根据情况综合采取成本领先战略和差异化战略，它往往是中小企业的首选战略。例如，以经营厨房用品为主的象印公司和虎牌公司，它们就是在专业产品上完全依据客户需求全力开发新产品。
选定一个公司发展战略并投入全部资源
波特建议企业经营者选择以上任意一个战略，彻底集中投入全部的经营资源。这就是波特的选择与集中理论。
为什么只能选择一个战略呢？波特认为，大范围的降成本和差异化其实是完全相反的战略，如果将经营资源平摊下来，往往会徒劳无功。经营者如果首鼠两端，结果给客户的印象就是不伦不类，很可能会招致这样的评价：“质量还可以，就是挺贵的，还是买别的吧。”
另外，在集中化战略上，为了防止出现半途而废的结果，在小范围内可以视情况采取成本领先战略和差异化战略。只有在小范围内才可能同时实现这两个战略。
问题21 为什么优衣库要从生产到销售实施全盘管理？
优衣库公司从生产到销售都做到了全盘管理。在人工费便宜的国家完成生产，之后再把产品卖到全世界。
请问：为什么优衣库要全盘管理生产销售，委托给其他公司不是可以降低自身风险吗？
提示 服装行业的一个特征就是季节性产品过多，每当换季，就会产生大量库存。这种死库存对利润产生巨大压力，结果就导致一般服装行业的公司很难有长足发展。而优衣库公司针对这个问题构建了合理的管理体制。
答案21 为了削减整体库存量
【解说】供应链管理
产品从生产到销售的过程被称为“供应链”，主要内容包括“原材料采购——生产（组装）——物流——销售”。
优衣库之所以全盘掌控从生产到销售的所有步骤，根本目的在于通过供应链管理（SCM）在确保产品质量的同时，有效削减各环节（工厂、物流、销售）的库存量。能够实现这一战略的保障手段就是网络即时通信。
通过公司直接管控工厂，使生产计划直接与销售数据连接，根据需要调整生产计划。由于销售数据能随时反馈至工厂，就可以避免工厂及其他环节的仓库出现积压现象。还可以即时掌握数据，在公司内部实现成本削减计划。
优衣库是服装行业首个成功建立起供应链管理体系的公司，这种管理模式被称为“产销一体化”（SPA）。在当今的服装行业内，产销一体化已经成为标准经营模式。
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波特的价值链理论
波特针对竞争优势成立的必要条件提出了“价值链”这一理论。价值链指的是，产品从生产出来到被消费者购买为止，在各个环节产生附加价值的机制。基本上与供应链理论相对应。
所有的企业活动都是由一条价值链串在一起。例如在汽车行业里，原材料供应商、零部件供应商、组装厂、物流企业、顾客之间都被价值链连成一体。
与价值链相关的是五大直接经营行为和四大间接经营行为。
五大直接经营行为包括：“采购物流”“生产制造”“销售物流”“市场营销”“售后服务”。四大间接经营行为包括：“经营管理”“人事、劳务管理”“技术开发”“资源调配”。
以上的这些经营行为构成了公司的经营基础业务。
通过对价值链的有效管控，可以创造出新的附加价值，从而在竞争中占据主导地位。例如永旺公司的PB商品价值链管理方式，就是原本作为市场营销的永旺公司参与生产、物流管理，把厂家与物流公司结合成一体，从而在竞争中占据了主导地位。
问题22 丰田为什么要依赖直营方式？
丰田公司最著名的经营手法是直营方式。所谓的直营方式指的是，丰田公司从零部件供应商、组装工厂到销售网点，都是丰田直营的。请读者思考：丰田公司为何如此依赖直营方式？丰田和优衣库的经营方式有哪些不同点？
提示 家电企业在构筑直营店体系出现了失误，松下、日立、索尼公司都曾经和丰田一样，拥有自己的直营连锁店，但随着电器产品专卖店的出现而不得不放弃。
答案22 直营方式是零部件即时供给和掌握销售情况的保证
【解说】依赖直营方式的两大理由
丰田公司依赖直营方式有以下两大理由：
1．更利于采购零部件。丰田公司通过直接管控零部件供应企业的方式，可以在任何时间获得足够的零部件。这就是丰田公司著名的TPS（丰田管理体系）中“Just In Time”管理方式。
汽车行业为了削减在库，只在需要的时间提供生产所需的零部件，并做到准时到达“Just In Time”，这样就可以防止库存过多占用现金流。
2．更利于掌控市场销售。由于丰田公司直接掌控着直营店和汽车销售人员，也就意味着掌握了市场销售行情，并能根据销售情况制订后续的生产计划。
目前，丰田公司的管理手法已经从准时到达（Just In Time）进化成了提前就位（Just On Time）。所谓的提前就位指的是，可预约还处于生产计划阶段的汽车，或者在汽车还未下产线即可提前订购。能实现这一切的关键在于丰田公司高度精确、缜密的TPS。
如果说到“不用火的暖宝宝”读者会想到哪个公司呢？年轻人估计没什么印象了，过去“乐天暖宝宝”名震天下。
为何做食品的乐天公司会想到做暖宝宝？大家是不是觉得有点风马牛不相及的感觉呢？
提示 在食品包装袋里，除了干燥剂还会加入脱氧剂，目的在于吸收掉包装袋内的氧气，防止食物变质。
答案23 在开发脱氧剂时的意外事件促成了新产品的诞生
【解说】创新的七种机会
乐天公司为了开发食品密封技术，对脱氧剂进行专项研发。当时认为，脱氧剂在封袋后可以吸收掉氧分子从而防止食物变质，但是没人注意到脱氧剂在吸收氧分子的时候会出现发热现象。某次，研究人员加大了脱氧剂的使用量，不料却因为产生高热而失火。受到这次事故的启示，研究人员突然想到了“不用火的暖宝宝”这一个产品。
德鲁克认为，有七种原因会引发创新机会。
有三种原因存在于企业外部：①人口结构发生变化；②对外界的认识发生变化。③新知识的产生。一个最有名的例子就是荣获诺贝尔奖的蓝色光二极管，促使LED灯的普及成为可能。而企业内部存在四种原因：①意外失败，乐天的暖宝宝就是从失败开发出来的；②瓶颈问题，无论是技术上、绩效还是观念上的瓶颈都是创新的机会；③市场需求；④产业结构变化，技术革新、中小企业、互联网等，能有效利用新生事物的就能引领新潮流。
问题24 太阳马戏团和澳大利亚葡萄酒有什么相同的战略？
太阳马戏团是在美国兴起的，不使用动物演员的马戏团。虽然在日本的演出已经停止，但在拉斯维加斯和中国澳门依然深受欢迎，已经到了不预约就买不到门票的程度。而澳大利亚葡萄酒庄新开发了“日饮葡萄酒”，把过去的软木瓶塞改为铝制瓶盖等，彻底颠覆了葡萄酒对包装及品牌的传统概念。
请读者思考：太阳马戏团和澳大利亚葡萄酒拥有相同的战略是什么？
提示 关于它们共同的战略，请从大海的颜色方面考虑。
答案24 开发没有竞争对手的新领域
【解说】蓝海战略
开发没有竞争对手的新领域被称为“蓝海战略”。太阳马戏团就是开创了完全不使用动物演员的马戏团表演新领域。与此相同，澳大利亚葡萄酒庄则开发了“日饮葡萄酒”这种新思路，彻底颠覆了葡萄酒对品牌及包装的传统概念。
与蓝海战略相反的是红海战略。
红海一词的本意是“血海”，指的是竞争出现白热化、血肉横飞的市场，参与竞争的企业在里面拼个你死我活、头破血流。
蓝海则代表的是没有血腥竞争、各种新兴事物都和平共处的市场。所以，在开拓市场的时候，更要注重开发没有竞争对手的新市场。
您所在的公司目前处于哪个海里呢？
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如何找到蓝海市场
想要找到蓝海市场就必须改变当前的战略思想。一般可以利用蓝海战略行动矩阵，采用“消除”“减少”“新增”“强化”四种手段明确行动方向。
我们就以颠覆传统葡萄酒概念的澳大利亚黄尾袋鼠公司为例进行说明。在“消除”上，该公司取消了葡萄酒的术语以及表示等级、成熟度、巨额广告投入等要素。在“减少”上，该公司对醇香型、品种、葡萄园布局等内容进行了削减。在“新增”上，该公司加强与零售店的合作，把价格设定为平价葡萄酒的价位。在“强化”上，该公司加强了葡萄酒顺口感、易选择性、体验快乐与冒险等特点，让客户更能体会到购物的愉悦。
在拉斯维加斯深受欢迎的太阳马戏团推出的是没有动物演员参与的节目，新增了杂耍、杂技、歌剧和摇滚乐元素，其中还掺杂一些杂耍、魔术、高空秋千等特殊表演。在表演服装上也丰富多彩，极尽表现力。在表演节目中增加了生动的故事情节，在无声表演中获得了观众的感同身受。更重要的是，不使用动物演员可以大幅降低表演成本。
问题25 杰克·韦尔奇在通用电气公司执行的是什么战略？
通用电气公司是由发明大王爱迪生创立的、世界排行第7位的综合企业。杰克·韦尔奇担任了通用电气公司的CEO21年，成为1990年最受尊敬的企业。在他任内的通用电气公司开始进军医疗器械、电力、飞机引擎等领域，到今天都是业界数一数二的企业。
韦尔奇到底在通用电气公司执行的是什么战略呢？
提示 不可思议的是，通用电气公司在它的经营领域中从来没有跌落到第三名。到底它是如何处理出现市场萎缩的行业的呢？又是如何从一个家电企业转变为一个金融巨头的呢？
答案25 产业的“重组”“售出”“关停”选项
【解说】M＆A（合并与并购）＋产业售出的发展战略
韦尔奇彻底实施的是“产业重组—产业售出—产业关停”这一战略决策，被称为“韦尔奇选择题”。
在产业重组方面，韦尔奇要求旗下企业必须以成为业界龙头企业为目标展开工作，实在无法成为龙头企业则彻底实现产品差异化，争当行业第二。
在产业售出方面，韦尔奇规定：凡是无法成为行业第二的企业，即使还处于盈利状态依旧售出。因为是盈利企业，售出价格必然很丰厚，可以用作进入新领域的资金。
在产业关停方面，韦尔奇决定：凡是无法售出的企业，即使赔钱也要关停。他绝不愿意看到公司为一个亏损企业不停输血的情况。
如上所述，韦尔奇把产业售出的资金均用于新产业的M＆A（合并与并购）。其中最重要的就是通过并购金融企业，通用电气公司从综合电机行业跨入了金融业。之后，它的营业额与业绩飞速增长，最终成为超级工业巨头。
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