市场反馈：检验产品成败

产品源于市场需求，并借由技术的手段形成产品。对于任何企业来说，产品必然会涉及“投入”与“产出”两个重要的概念，产品在研发阶段往往要靠成本投入，在产品诞生后，企业就要通过对运营环节的掌控产出效益，只有这样，产品的迭代与优化才具有可持续性，也才能实现产品“源于需求、用于需求”的圆满闭环。所以，身为产品经理，要对产品的整个生命周期负责，基于此，再优秀的产品，如果在市场运营环节乏力，就相当于让产品输在了到达用户手上的“最后一公里”，就难以称为“成功”。

比如说，世界著名的贝尔实验室，成立于1925年，曾在全球范围做出过众多重大的发明创造，包括晶体管、激光器、太阳能电池、数字交换机、通信卫星、蜂窝移动通信设备等，据统计，贝尔实验室共获得2.5万多项专利，有11位从贝尔实验室走出的科学家获得七项诺贝尔物理学奖，贝尔实验室还获得九项美国国家科学奖等奖项。然而，就是这样一个罩满光环的科研机构，却在成立83年后，即2008年时，被其所有者阿尔卡特—朗讯不得不出售给一家房地产开发公司，并计划将其改建为商场和住宅楼。造成贝尔实验室被出售的原因主要有两个，一是贝尔实验室高昂的研发投入几乎完全依赖于其母体企业的投入，当其母体企业在经营上遭遇挫折、面临经济困难时，自然难以满足贝尔实验室需要的研发经费；二是贝尔实验室的研发方向定位存在问题，在贝尔实验室，长期以来，研发人员很大程度上是“为研发而研发”，忽略了与市场对接，这使得贝尔实验室的很多研发成果没有在市场上取得相应的经济效益，很多研发成果一被研发出来，就搁置一边，然后继续研发，严重缺乏产品经理的思维。由于贝尔实验室的很多研发产品缺少了“市场化”这一环，从而使其未能给母体企业带来直接的经济利益，久而久之贝尔实验室的“研发”行为甚至成为母体企业的一大“负担”。在这种情况下，贝尔实验室的衰落是有其必然性的。

假如说，贝尔实验室在当时能够及时地引入若干“产品经理”制度，使得每一项研发投入均有针对性，重视投入与产出，显然有利于贝尔实验室将产品研发转化为生产力，从而使得贝尔实验室的生命力更旺盛，或许可以避免2008年被出售的命运。以贝尔实验室如此雄厚的实力在不重视市场运营的情况下，尚且会被市场淘汰，那么，对于很多企业来说，更应该对产品运营充满敬畏，用心做好产品运营，切勿再蹈在市场上“折戟沉沙”的覆辙。

诚然，产品的成败与其品质有着重要的关系，但是运营环节也是不容忽视的。我们在此不妨举一个生活中的例子：有一家饭店，店老板做出的饭菜非常好吃，但是这位店老板在说话方面非常欠缺，这直接影响到了饭店的经营，比如，这位店老板在说话方面经常得罪前来就餐的顾客，使得很多顾客再也不愿意来他这里就餐；在附近还有一家饭店，尽管这家饭店做出的饭菜没有前者做出的饭菜味道独特，但是也有自己的特色，该饭店老板在经营饭店方面颇有办法，让顾客一进入饭店就会觉得如沐春风，久而久之，很多顾客就常到这家饭店就餐，再加上饭店老板根据顾客的建议不断改进烹饪方法，使得其做出的饭菜名气也是越来越大。(www.xing528.com)

从上面的例子中可以看出，前一个饭店老板不太擅长运营，从而使得其做出的饭菜尽管颇有独到之处，却无法在市场上充分地发挥出优势来；后者由于擅长运营，不仅在市场经营方面取得效益，也促进了其产品（做出的饭菜）的迭代优化与品牌传播。

可见，在产品的生命周期中，产品运营起着巨大的作用。可以说，当产品效果与用户需求一致的时候，产品能否最终获得成功，是靠运营出来的。举例来说，我们在生活中会看到很多出色的产品，尤其是移动互联网产品，如“滴滴打车”“快的打车”“美团网”等，这些APP产品已经做得很出色，却为什么仍要不惜斥费重金地在线上和线下进行推广？这其实就是在进行产品运营。在当今时代，从技术上来说，每种产品的技术优势都难以持久地“一家独有”，技术同质化是一个大趋势，在这种情况下，我们就要通过运营环节取胜，抢先占领市场，形成客户在使用方面的惯性，在这种情况下，产品再向一个新的层次迈进，在一定程度上甩开竞争者的追赶。

实际上，如果一款产品在市场运营环节遭遇挫折，即便其具备先发优势，那么随着时间的推移，这种先发优势也会渐渐丧失。所以，产品经理一定要把握好产品运营环节。