彼得·德鲁克解读团队管理艺术

世界著名管理学大师、被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克曾经说：“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”其实，正如我们前面所述，团队是一个相对的概念，可大也可小。从企业层面来看，企业可以作为一个团队；企业内部又有一个个部门，这些部门基于目标分解又组成一个个团队。每个团队的存在，均是以其目标的存在为前提的。

彼得·德鲁克认为，要真正落实好团队管理，离不开每个人的自我管理，在此基础上，每个人努力提高效率，为团队进步做出贡献。为此，彼得·德鲁克强调：“一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多么卑微，他仍属于‘高层管理者’。”

在每个人做好自我管理的基础上，彼得·德鲁克认为，团队要保持活力和高效，需要在团队内部建立起高效沟通的机制。为此，彼得·德鲁克还为高效沟通总结了四个基本法则：

第一，沟通是一种感知。

彼得·德鲁克认为，在沟通中，一定要用彼此“听得懂”的语言，否则，沟通双方之中，有一方“听不懂”，就难以称为“沟通”。比如，一位部门经理同员工交谈时，要根据对方的可接受程度来组织语言，要确保沟通的表达形式在对方的知觉能力范围内，只有这样，对方才会“感知”，沟通才有效果。

一般来说，沟通双方的教育背景、过往经历以及情绪都会对沟通形成影响，如果沟通时，我们没有意识到这种情况的话，就有可能会造成无效沟通。有些人在沟通时习惯用“专业化”的词汇，而不管对方是否能够听懂，这其实不是一种科学的沟通方法，因为沟通是要表达某种看法，以及这种看法是否在接受者的范围之内。

举例来说，假如一位部门经理告诉一位员工：“请你尽快处理这件事，好吗？”那么，员工则会根据经理的语气、表达方式与身体语言来判断这是命令还是请求。对此，彼得·德鲁克认为：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”这就告诉我们，在沟通中，无论采用什么样的沟通方式，一定要确保对方能够听懂，绝非是简单地传达一个信息。

第二，沟通是一种期望。

对于管理者来说，在进行沟通之前，了解对方的期待是很重要的。我国“兵圣”孙子说：“知己知彼，百战不殆。”管理者利用对方的期望来进行沟通，更易于实现沟通的目的。比如，有一位部门经理安排一位员工去做产品运营工作，经理了解到这位员工热爱学习、积极进取，也是这位经理告诉员工，做产品运营不仅能够对产品的方方面面进行熟悉，还能够熟悉产品所处的市场，可以学习到很多东西。于是，这位员工很高兴地接受了经理的安排，并且把工作做得非常出色。(www.xing528.com)

第三，沟通产生要求。

应该说，在团队工作中，沟通永远是为了达到某种目的，比如工作指导、命令、批评等。一般来说，沟通总是会产生一定的要求，比如要求对方完成某事、相信某种理念、变成什么角色等，有时还会辅之以必要的激励措施等。

实际上，沟通只有符合对方的期望、价值与动机，才能真正有说服力，这时，沟通才会发生作用，包括改变一个人的性格、价值观与渴望等。假如沟通违背了对方的期望、价值与动机，那么沟通的要求可能并不会被对方所接受，甚至引来对方的反感。

举例来说，当一个部门内的员工由于工作压力大、待遇低而产生不满情绪，甚至纷纷怠工或者准备另谋高就时，假如管理者没有觉察到员工的期望、价值与动机，反而提出“今天工作不努力，明天努力找工作”时，将会更加招致员工的反感，不仅起不到沟通的积极作用，反而还会产生负面作用。

第四，沟通不是单纯地传达信息。

在实际工作中，有不少团队在管理上采用了量化的方法，要求员工定期发E-mail汇报相应的工作进度与数字，那么，这种方法是否可以取代沟通呢？答案是不可以的。这是因为，信息一般是中性的，而沟通的背后则都隐藏着目的，要实现沟通的目的，就需要沟通双方的互动。当然，在很多时候，沟通需要以信息为基础，但是我们还要搞清楚，沟通与单纯的信息传达绝不是一回事。

最后，彼得·德鲁克还提出，强化目标管理也有利于提高沟通效率，比如，团队管理者与员工着眼于共同的目标，就使得彼此在沟通中有了共同的目标，便于彼此更好地了解对方。基于此，彼得·德鲁克提出了四项要求，可以帮助我们进行自我检测，使我们知道在沟通时，要知道，一个人必须知道说什么，必须知道什么时候说，必须知道对谁说，必须知道怎么说。