如何在弯道超车前成功更换轮胎？

新任张江高科总经理的葛培健，曾担任浦东新区财税局国有资产管理处处长、新区国资办的第一任产权管理处处长，其权限与职能就是不断推动公司的金融创新与服务。来到张江高科，他的职场经验和专业经验，让他看到“大房东”的发展，“推动产业地产升级和繁荣的最大动力，是金融创新”，房东必须转型成为股东。

2015年张江高科对标先进学习活动

转型何其之难，转型又何其之重。

来到张江高科之前，葛培健是上市的另一家股份有限公司的董事长，任期十年，他对于上市公司的“三独立原则”和“五分开原则”，实在是太熟悉了，这几乎是一部天天要念的经：“三独立”就是股份公司要具有独立的生产、供应、销售系统，具有直接面向市场独立的经营能力；上市公司与控股股东的“五分开”是指上市公司与大股东应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自独立核算，独立承担责任和风险。从“人分开”到“机构分开”，缘由在于：如果上市公司的意志不具有独立性，上市公司的利益很难保障。该独立而没独立，该分开而不分开的病因，还是源于“政企不分”的痼疾。体制纠结、机制捆绑，既有历史沿革的因素，更有现实利益的重压。

2014年上半年，先期到达担任张江集团总经理兼张江高科董事长的陈干锦，亦曾担任过上市公司董事长，对症结已有清晰的判断：张江高科董事会还未承担起其自身应有的使命。

市场经济中，对于国企先天的体制弱点，工业和信息化部部长苗圩曾撰文，明确点出国企公司治理的软肋，“企业治理结构还不完善，规范的董事会建设还处于探索之中，内部制衡机制尚未有效形成，国资监管机构、董事会和经营管理层之间的关系需要进一步理顺”。

曾有网络桥段，将国企上市公司现代化治理的矛盾焦点，归结到“人与人的对抗”，即国资母公司总经理兼任上市公司董事长与上市公司总经理“婆媳”之间的不合和挑战。有过这样的调侃：董事长＋总经理＝内讧，国资＋市场＝你懂的。来到张江高科的葛培健则在庆幸自己的职场幸运：董事长陈干锦对我很支持。

“国企改革，要求负责人拿出十足的智慧和勇气，凭自己格局和专业素养来平抑体制产生的这种扭曲。”董事长与总经理的充分沟通、支持与信任，是张江高科转型能否成功的关键要素。在日后被张江人誉为“陈葛配：智慧＋格局＋市场化”的格局，其“和谐社会”的原因是：曾经同为董事长，心有灵犀一点通。

收租的房东欲“摇身一变”，成为高科项目的投行经理，公司角色转换的巨大反差，犹如高速路上的弯道超车，而且还要边驾驶边换轮胎，其难度可想而知。“压力非常大，我都给自己多买了一款保险。”葛培健曾经这样戏称，他做着现在的工作，最后肯定会成为“院士”——不是进医院，就是进法院。(www.xing528.com)

玩笑是沉重空气的稀释剂，但玩笑也蕴含有严峻现实的可能性。不进医院，是健康挑战，是告诫；不进法院，是规则挑战，是警示。当全球资本涌动、互联网创新和竞争压力扑面而来之时，铁板一块的国企体制也已到了被拆解、重组的一刻。张江高科面临有史以来的最重大变革转型，从一家重资产的园区开发商，转向一家集科技促进、金融服务、创业扶持于一身的投行式集成运营商，这在全世界都没有先例借鉴，肩头重压可想而知。为有效实现这样的转型，必须向国企的痼疾，也就是向往日张江高科被外界诟病得最厉害的地方宣布挑战。

陈干锦首先做出一个动作，“上市公司的决策，除了需要集团直接向国资委汇报的，都下放到股份公司，对上市公司充分授权”。还把自己原设在上市公司所在地张江大厦的办公室也撤走了。他主动邀请上海证监局一处处长到张江集团做有关上市公司规范治理的讲座，张江集团中层以上领导、集团下属控股子公司总经理助理以上领导均要求出席。通过学习，向全员灌输：上市公司规范治理不仅是监管需求，更是上市公司发展的基石。

张江高科原有团队与原定的重资产经营模式相匹配，往日的员工大多是“房管员”，公司要实现重大转型，团队的调整、人才的跟进和理念的扭转，是必由之路，这也是对公司原“人事形态”的挑战。团队的重组建设成为了公司极其紧迫及“压力最大”的事情。

董事长陈干锦继续表态：张江高科“将进一步提升上市公司充分参与市场竞争的能力，对上市公司要进行战略管控，支持鼓励并推动其成为未来产业地产和产业投资领域的市场领头羊”。总经理葛培健即刻回应：“这显示了董事长推进张江高科现代公司治理的决心。”董事长的战略表述唤来总经理的战役动作。公司决定，为使张江高科的团队具有整合能力、服务能力、创新思维，公司设立产业地产事业部、产业投资事业部及资产经营事业部，以基金管理的模式探索运营新模式，将企业责任中心分解下沉，以提升公司管理效率和加深市场化运营程度。为调整组织结构，公司深化“劳动、用工、人事”三项制度的改革：通过中层管理岗位的公开竞聘，搬走“铁交椅”，做到干部能上能下。在选人、用人时以坦诚、公开、竞争、向上的原则，应对和处置各类复杂的人事变动；通过人员岗位配置双向选择，对人员结构进行了调整和优化。

2015年2月，竞聘领导小组贴出“职务任前公示通告”，对拟聘任为部门经理等职务的10名同志予以公示，在一周时间内，征求干部群众的意见。“在公示期内，任何部门和个人均可通过来信、来电、来访的形式，向上海张江高科技园区开发股份有限公司反映公示对象存在的问题。以单位名义反映问题的应加盖公章或署报公司名称并明确具体联系人，以个人名义反映问题的提倡署报本人真实姓名。”并要求：反映问题要坚持实事求是的原则。

在“综合遴选定局”的投票中，身为高科副董事长和总经理的葛培健，享有“两票”的权力，但他“只要一票”。

“中层干部”有上有下，有进有出。随后，由被聘用的中层负责人挑选自己部门的任用人员。最终，公司员工岗位调整比例占总数的14%，解除劳动关系比例约占总数的10%；通过岗位聘任合同，以契约形式明确岗位名称、岗位职责和薪酬组成，做到“易岗易薪易福利”，打破了“铁工资”。公司制定中长期的员工激励机制，打破投资企业的“行政化”待遇格局，实行超额利润5%的激励，探索实施增量的跟投机制等，这在以往平均主义大锅饭的国企体制中是难以想象的；在绩效考核方面，实行内外考核的结合，加强团队的复合能力培训，以“学习力＋创造力”来形成内在真实的执行力。

确立主干，梳理枝杈，处理“落叶”，实行激励，都是改革转型的题中应有之义。机构与人事的“繁茂”，不一定是资本增值或溢价繁衍的同义词，叠床架屋是需要成本支出的，其中有人力成本、时间成本，更有扯皮成本。陈干锦与葛培健都知道：政企不分、职责重叠、延宕程序、拉高成本、摊薄效益的惯性动作，均与资本的指向背道而驰。