配送中心绩效评估内容详解

配送中心绩效评估主要从三个方面来进行: 内部绩效评估、外部绩效评估和供应链绩效评估。

一、内部绩效评估

内部绩效评估对配送中心内部物流绩效进行评价，主要将现在的物流作业结果与以前的作业结果或是本期的作业目标进行比较。例如，配送错误率可以与上一期的实绩比较，也可以与本期的目标比较。内部评估的数据比较容易收集，所以大多数配送中心企业都进行内部绩效评估。评估的内容一般包括五个方面: 成本、顾客服务、生产率、管理、质量。具体内容如表10-1所示。

表10-1 配送中心内部绩效衡量内容

(一) 物流成本评估

物流绩效最直接的反应就是完成特定物流运作目标所发生的真实成本。物流成本绩效的代表性指标是以总金额表示的销售量的百分比或每个单位数量的成本。

(二) 物流顾客服务

衡量物流顾客服务可以考察公司满足顾客需求的相对能力。

(三) 物流生产率评估

生产率是系统用于配送该商品而投入的资源与产出服务之间的相对关系。通常用比率或指数表示。

生产率指标有三种类型: 静态的、动态的和替代性的。静态的是指在计算一个特定时期内的生产率，例如2014年的产出与投入之比就是静态指标。动态的是指将一个时期的生产率与另一个时期的生产率相比较，结果就是动态的生产率指标。例如，2014年的静态生产率与2013年的生产率相比就是动态指标。

替代指标是指用与生产率相关的指标来替代生产率，如顾客满意度、利润、效率等。

(四) 物流资产评估

物流资产评估的主要内容是为评估实现物流目标而投入的设施和设备的资本以及用于存货的流动资金的使用情况。资产评估着重对存货等流动资本周转和固定资产的投资报酬率等方面进行评估。

(五) 物流质量评估

物流质量评估是指向全过程的最重要的评估内容，它用来确定一系列活动的效率而不是个别的活动。当今在物流中最高质量就是“零缺陷服务”。它关注的是整个物流的绩效，而非单个功能。它要求从订单进入、检查库存、拣选、装货、送货、开票、支付等整个过程的每一个环节都不能出错。

二、外部绩效评估

虽然内部评估对改进企业物流绩效、激励员工很重要，但是从外部、从顾客、从优秀企业的角度对物流绩效评估也是非常重要的，它能使企业获得更多的新信息。外部绩效评估包括两部分内容。

一是从顾客的角度，来评估本公司物流完成的情况。这种评估可以通过调研或订货系统追踪获得。评估的主要内容有: 库存可得性、订货完成时间、提供的信息程度、问题解决的情况等。

二是确定标杆与其他优秀的企业进行比较。现在越来越多的企业应用标杆，将它作为企业运作与相关行业中的竞争对手或顶尖的企业相比较的一种技术。而且，一些企业在重要的战略决策中将标杆作为物流运作的工具。比较的领域有: 资产管理、成本、顾客服务、生产率、质量、战略、技术、运输、仓储、订货处理等。

(一) 物流标杆法

标杆法是建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务，是较为系统的一种有效改进方式或改进活动。

简而言之，标杆法就是: 研究竞争对手的物流战略战术、学习竞争对手先进的物流模式、改进企业的物流流程及各种操作模式。

物流标杆法中需要找一个企业作为参照系，这个参照系与自己企业的水平不能相差太多，否则就没有意义了。所以要特别注意寻找比较合适的参照企业。

(二) 物流标杆的实施步骤

绩效标杆法一般由四个阶段组成。

第一阶段: 识别什么可成为标杆;识别可作为对照或对比的企业;数据的收集。

第二阶段: 确定当今的绩效水平;制定未来绩效水平计划;标杆的确认。

第三阶段: 建立改进目标;制订行动计划。

第四阶段: 执行行动计划和监督进程;修正绩效标杆。

一个绩效标杆作业往往需要6—10个月的实践，才能达到目标。需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的因素，也包括战术或运作的因素。从战略上讲，绩效标杆涉及企业的经营战略和核心竞争力问题;从战术上讲，一个企业必须对其内部运作有充分了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对比。

(三) 绩效标杆的实践运作

绩效标杆的实践运作主要包括以下三种类型。

第一种类型是工作任务标杆。比如搬运装车、成组发运、排货出车的时间表等单个物流活动。

第二种类型是广泛的功能标杆。就是要同时评估物流功能中的所有任务，例如改进仓储绩效的标杆(从储存、堆放、订货、挑选到运送等每一个作业)。

第三种类型是管理过程的标杆。把物流的各个功能综合起来，共同关注诸如物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等，这种类型的标杆更为复杂，因为它跨越了物流的各项功能。

运用绩效标杆法实际上可打破根深蒂固的不愿改进的传统思考模式，而将企业的经营目标与外部市场有机地联系起来，从而使企业的经营目标得到市场的确认而更趋合理化。

例如，它建立了物流顾客服务标准，鼓励员工进行创造性和竞争性思维，并时常提高员工物流运作成本和物流服务绩效的意识。(www.xing528.com)

三、供应链绩效评估

供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流将供应商、制造商、零售商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式。因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。

(一) 现行的企业绩效衡量的特点

现行企业绩效评估侧重于单个企业，评价的对象是某个具体连锁企业的内部职能部门或者个人。其评价过程有如下一些特点:

(1) 现行企业绩效评估的数据来源于财务结果，在时间上略微滞后，不能反映供应链动态运营情况。

(2) 现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。

(3) 现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并往往很难补偿。

鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的方法。

(二) 供应链绩效衡量的特点

根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效衡量应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。

例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供给零售商的商品价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。如果其下游节点企业仅仅考虑商品价格这一指标，而不考虑商品的其他性能，就会选择该供应商所提供的商品。而该供应商提供的这种价格较低的商品，性能不能满足该节点连锁企业销售的要求，势必增加库存成本，从而使这种低价格商品所节约的成本被增加的其他成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效，不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效，而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。

现行的绩效衡量主要是基于部门职能的绩效衡量，不适用于对供应链运营绩效的评价衡量，供应链绩效衡量是基于业务流程的绩效衡量。

(三) 供应链绩效评价的原则

随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。

反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业衡量更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了能有效衡量供应链绩效，应遵循如下原则:

(1) 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析;

(2) 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系;

(3) 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况;

(4) 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多。

(四) 供应链绩效评价的主要指标

基于上述评价原则，在评价企业绩效时应综合考虑客户满意与质量、时间、成本和资产四个方面，并分别为每个方面设定对应的评价指标。另外，企业绩效的评价和指标设定应根据具体的发展远景和战略进行，因而对于不同的企业供应链来说。其评价侧重点和具体评价指标可以不同。

实战案例10-1

某连锁企业对第三方物流服务商的管理和考核制度

第三方物流服务商是公司的战略合作伙伴，物流服务商运作效率的高低影响着公司的整体服务水平和物流运输成本，因此要加强对第三方物流服务商的综合管理和绩效考核，具体来说，应从以下三个方面进行完善。

(一) 通过招标选择物流服务商

竞争招标是选择物流服务商的最佳途径之一，因此公司应建立一套良好的投标、招标管理体系。

公司应成立一个物流服务商选择和管理团队。

该团队负责公司物流、运输工作的协调和管理以及物流服务商的选择和管理。

公司每年年底可安排一次全球性的物流服务商招标会，选择合适的第三方物流服务商。

公司招标选择第三方物流服务商的基本原则是，根据公司全球总的物流运输量，按一个统一的标准进行招标，统筹考虑，最终按照“6+4”的方式来确定，即6家国际货运代理企业、4家国内物流快递服务商，这样做，既可以减少物流服务商的数量，以更加集中的货物量获得具有竞争力的服务价格，也便于对物流服务商进行日常管理。

通过招标方式，一方面可以使公司获得优秀的第三方物流服务商提供的优质物流运输服务;另一方面，这种招标方式也在第三方物流服务商之间形成一种潜在的良性竞争机制。假如某个第三方物流服务商不能够为公司提供良好的物流服务，就将被淘汰，从而使其他第三方物流服务商也有机会入围，这样，在整个物流行业就会形成一种竞争向上的氛围，促进物流服务质量的提高。

(二) 对第三方物流服务商实行全球运输管理——百分考核制

连锁企业每天的商品的物流量非常大，在运输过程中，因此，第三方物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要。为此，公司应建立完善的物流服务商考核体系，对进入招标初选合格的物流服务商，先外包少部分物流量委托其运输，然后进行综合考核，考核时间可以分月度考核、季度考核和年度考核，考核方法可以选择百分考核制，考核项目可以设置得全面一点，如应包括运输能力、运输速度、运输成本、信息处理能力、单证资料准确率、货物质量安全、特殊情况处理能力以及客户投诉情况等。考核标准设置满分百分制，按照各项指标的完成率加权，最后计算每个物流服务商的年度总得分，对得分较高的前三名物流服务商，第二年增加其物流运输量;得分后三名的物流服务商，判定为不合格物流服务商，对不合格者，则取消其继续服务资格，重新进行招标选择，再选择优秀服务商进行补充。

每年的物流服务商考核分数是公司分析第三方物流服务商服务质量、评定优秀物流服务商的重要依据，这些分数还可以与合同以及业务量挂钩，如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务量;如果分数值在94—98分，属于合格服务商，需进一步改进;如果分数值在93分以下，自动解除合同。

(三) 运输业务量分配实行“20/80”原则

公司的运输业务量首先按全球大区进行划分，每个区域的运输业务量按80%和20%合同量分配，即在招标中，服务与价格比较好的物流公司可以得到80%的业务量，位于其次的物流服务公司得到20%的业务量。“20/80”原则包含有两层含义: 一是那些优秀的物流服务公司可以获得更多的业务量，从而确保对公司的物流服务及时到位;二是如果80%的货物由于某些原因不能及时到达生产线，还有20%的货物来补充，有效地避免生产线因缺货而停滞，确保生产的顺利进行。同时，也创造了一个公平竞争的环境，如果处理80%业务量的货代公司服务考核不达标，按照合同就会减少以后的业务量，而处理20%业务量的货代公司如果服务质量不错也有机会去获取更多的业务合同。同时，保持某些重要线路上有两家服务商同时操作，当由于某种原因某一家服务商不能提供服务时，另外一家可以迅速接管整个业务，从而避免风险。