连锁企业的第三方物流带来的效益

第三方物流不仅可以使连锁企业获得战略层面的优势，还可以使连锁企业在经营运作层面得到效率和效益的极大提升。

一、连锁零售企业物流外包的背景

物流外包是指企业将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作的业务委托和合约执行方式。连锁零售企业物流外包是连锁零售企业将商品的仓储配送等物流活动，外包给专业物流公司完成，物流公司通过优化物流管理，降低物流成本，提高综合服务质量，满足连锁零售企业的需要。

连锁零售企业的业务活动中，商流与物流是其重要组成部分。商流解决商品所有权的更迭问题，物流解决商品物理性流转问题。连锁零售企业的商流与物流原本是紧密结合的，是连锁零售企业商品流通的两方面职能，是企业的内部活动。

从20世纪80年代开始，随着分工与专业化的发展、连锁零售企业对核心竞争力的重视以及信息技术的发展和应用，商流与物流出现了分化独立的趋势，商流与物流原本的对称统一性被打破，一种新的市场化分工组织——第三方物流企业迅速发展起来。连锁零售企业与批发企业相比，物流大多不是它的强项，在这种情况下，连锁零售企业开始将一些原本由自己来实施的物流活动交给外部的第三方专业物流企业来承担，通过快速沟通的信息技术与第三方专业物流企业实现高效合作。目前，越来越多的连锁零售企业把物流业务进行外包，与外包企业建立合作伙伴关系。

二、第三方物流为连锁企业带来的效益

(一) 连锁零售企业物流外包可降低成本

企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以减少两种成本，一是投资成本;二是运营成本。一方面，企业可以减少或者取消企业在物流设备、设施方面的投资，譬如仓库、运输车等，以降低资金占用;另一方面，第三方物流企业具备的规模优势、人才优势、专业优势等最终转化为较低的作业成本。

连锁零售企业物流外包也是如此。连锁零售企业进行物流外包可以减少资金消耗，减少在物流方面的大量投入，大大减少被占压的流动资金，节省费用。第三方物流的专业和规模使它能够压缩物流管理费用，规模化、系统化的社会物流可以大大降低物流成本，这样使连锁零售企业通过物流外包所付出的成本低于自己内部从事物流的成本。

(二) 连锁零售企业物流外包可使企业专注于核心业务

任何企业的资金、资源都是有限的，很难在所有业务上都面面俱到。从事物流运作需要一定的资金实力和丰富的物流管理经验。连锁零售企业的商流与物流可以结合，也可以分开。连锁零售企业把非核心的物流业务外包给专业物流企业，可以使企业对核心的主业进行重点研究，集中精力做好核心业务，把人力、物力投入到专业优势最显著的领域，再通过交换获得最大的分工效益，实现资源优化配置，从而提高服务质量，进而提高企业的竞争能力。

(三) 连锁零售企业物流外包是缘于物流复杂性增加

最早的物流主要靠人力和少量的原始工具完成，物流活动简单且效率低下。工业化初期，物流活动以运输、仓储、包装、装卸、搬运、配送等分割的形式分散在企业生产、流通的各个环节。从20世纪50年代开始，在企业内部出现物流管理一体化，通过对运输、仓储、包装、装卸、搬运等物流活动的集成化管理，实现了物流管理的专业化、物流技术的先进化和物流运作的效率化。20世纪90年代的物流以计算机网络和信息技术作为支撑，应用了先进的管理技术和组织方式，物流的复杂性增加，专业化的物流成本大大降低。连锁零售企业特别是中小型连锁零售企业网点遍布国内或某一地区、某一城市，点多面广，内部做物流变得既不专业，也不经济，这使得选择物流外包成为一条有效的途径。

(四) 连锁零售企业物流外包可以分散经营风险

连锁零售企业从事物流业务要投资兴建仓库或物流配送中心等基础设施、采购车辆等运输工具、构建信息网络化平台，这种投资是需要承担一定的风险的。物流本身是一种长期投资，投资收益很大程度取决于连锁零售企业业务量的增长，这也会给连锁零售企业带来很大的经营风险。连锁零售企业物流外包就可以把这一投资风险转嫁出去，由物流提供商来承担，从而降低了连锁零售企业的经营风险。

(五) 创新管理

第三方物流服务可利用物流服务商的创新性物流管理技术和先进的渠道管理信息系统为自己开辟业务发展道路。一流的第三方物流服务商一般在全球拥有广泛的网络，并拥有开展物流服务的经验和专业技术。当企业计划在自己不熟悉的地理环境中开展业务时，可充分利用第三方物流服务商的专有技术和经验来进行有关运作。

(六) 提升企业形象(www.xing528.com)

第三方物流服务商与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，利用第三方物流企业的信息网络和节点网络，能够加快顾客订货的反应能力，加快订单处理，实现货物的快速交付，提高顾客满意度;通过其先进的信息通信技术可以加强对在途货物的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事故，保证货物及时、安全送达目的地，尽可能实现对顾客的承诺。他们可利用完备的设施和训练有素的员工队伍对整个供应链实现完全控制;他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者(分包方)大大缩短交货期，帮助顾客改进服务和树立品牌形象。第三方物流服务商通过“量体裁衣”式的设计，制订出以顾客为导向、低成本和高效率的物流方案，使顾客在同行业中脱颖而出，为其在竞争中取胜创造有利条件。

实战案例9-1

货迟发了一天

(一) 案例背景

某跨国公司，主营汽车小型配件的生产与供应，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如韩国、中国、新加坡、欧盟。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万元。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点(VMI)。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。近年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输、报关、清关，都由第三方物流公司负责。

最近韩国分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题: 原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在每周的一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。

(二) 案例要求

(1) 试分析第三方物流货迟发了一天对该跨国企业有哪些影响?

(2) 造成这一问题的根源是什么?

(三) 案例分析

先说财务影响。假定该公司每年的库存周转率为10，这意味着公司应保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%(1除以36)。假定各分部总库存为3000万美元，库存增量为84万美元(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为25%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等)，那么，迟发一天的代价就是21万美元一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。

再说问题根源。这个案例中，问题有三个方面。

(1) 第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动、培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就计划在周三配货;但实际上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。

(2) 指标没有书面化。当天配货只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。

(3) 第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个人去度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流程可以建立在人的基础上，但不能建立在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。

知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表，看当天发指令的货是否配齐;每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提及美国物流行业的一个问题: 行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、检货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准，也更需要完善的流程、制度来规范。