每一位印企老板都对飞单问题深恶痛绝，而印刷包装企业的业务特征容易造成飞单，其中主要原因在于：
1）印刷包装产品品种多、数量大。有的订单金额高，出于利益诱惑，总会有人见利忘义。
2）行业竞争激烈。有些企业饥不择食，明知道是其他印企业务人员飞单过来的，也会高高兴兴地接下来。不乏有些印企老板鼓励这种行为，希望多多飞单 过来。
3）企业层次参差不齐。内部质量和成本控制能力不同，有些订单接下来但做不了，业务人员又不舍得推掉，自然就会偷偷飞单出去。
4）订单复杂、客户需求多样。有些客户希望印企提供一揽子服务，而有些印企做不到，业务人员就会将本企业做不到部分自行外发出去，时间长了就说不清楚了。
5）印企内部管理水平不高。整个销售流程没有记录跟踪，更谈不上督导监控，即便订单飞单出去也不会被管理者发现，有时候下面人都知道，就老板不 知道。
6）对业务人员依赖性高。企业销售过于依赖业务人员的个人能力，老板默认业务人员的少量外发行为，而实际情况无人知晓。
7）部分行业人员职业操守有待提高。有时纯粹是业务人员个人操守问题，只要企业有管理漏洞，业务人员不但不会主动帮助弥补，反而见利忘义。
8）有些企业老板经营观念有问题，并不认为飞单是个大问题。反正自己的机器有单做就可以了。
从上面的分析可以看出，造成飞单的原因有很多，还有一些原因我们并未列出来。从管理的角度来说，只要你的管理体系中有漏洞，就一定会有人来钻。请各位印企负责人不要过于自信，在全部看完本节的内容后再做判断，看看自己的企业是否存在这一问题。
（1）销售毒瘤——飞单
1）“飞单”的定义
指业务人员将订单安排到其他公司生产。印刷包装企业的业务人员在自己的职业生涯中或多或少都有“飞单”的经历。看来要做到刘备说的“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”还真是很难的事。
2）产生原因
•个人原因方面包括：个人职业操守，品德缺陷，不正当获取私利；偶发诱惑，偶尔高利润订单（远高于正常提成）；准备离职，为带走客户做准备。
•企业文化方面包括：观念错误，认为客户是业务人员自己开发的，就是业务人员的，公司无权干涉。团队潜规则，团队人员都这样做。企业默认，认为只要达到销售目标，老板也默认。
•管理体系方面包括：制度漏洞，制度中没有明确这方面的规定，多以口头形式禁止。管理漏洞，管理执行中没有形成管理机制和督导责任执行人。服务支持缺失，无法给业务人员合理的支持，业务人员全流程服务。业务人员责任过度，任何问题都由业务人员承担，处理（投诉、送样、选料等）。
•生产运营方面包括： 生产能力问题，质量问题多发、交期不及时、产能不足、技术落后、响应不及时等。企业成本偏高，管理成本、损耗浪费。
•其他原因包括：财务核算，不合理摊销、支持不到位（开票、查收款）。人事管理，提成计算错误、不能按时发工资、出勤考核。
（2）“飞单”征兆
对于有经验的管理人员，可以大体判断出是否有“飞单”的情况出现。在此，列出一些典型表现：
•销售额变化起伏巨大。
•报价多成交少。
•对客户信息极其敏感。
•经常缺席部门会议。
•回避与领导讨论客户方案。
•在公司时间大大少于同事。
•同事对他讳莫如深。
•工作报告敷衍空洞。
•抱怨多、负面情绪多。
（3）对策制定
1）短期对策：
•制度明确规定。
•入职时签订承诺书。
•严格客户信息管理。(www.xing528.com)
•严格营销会议制度。
•严格过程管理和数据分析。
•重点关注4～5级客户。
•加强沉睡客户管理。
•充分发挥客服部门的作用。
2）长期对策：
•企业管理规范性。
•健康的企业文化。
•企业品牌建设。
•争取技术领先性。
•提高质量管理。
•过程量化管理到位。
•树立正确的理念，持续宣讲。
•持续提高成本控制能力。
•提高生产管理能力。
3）“飞单”控制工具卡
在实际工作中，我们不能想当然地认为业务人员不会飞单，而应当通过制度和机制进行管控。表4-19“飞单”控制工具卡是专门为印企销售管理者设计的，用以经常自我审查，尽早发现问题，处理问题。该工具卡分为三个大条目，分别是“征兆现象”“原因排查”和“短期对策”。之所以设计了“短期对策”而没有“长期对策”，是因为我们需要对“飞单”问题立即采取行动。而“长期对策”更多是广普性措施，不是本节的讨论重点。
表4-19 “飞单”控制工具卡
（续表）
表4-19的使用很简单，首先是定期排查“征兆现象”，如果业务人员频繁出现一个问题或多个问题，则管理者应当引起注意了。一般每个季度排查一次，或者当有怀疑时排查。然后进行“原因排查”。在大体确定问题方向后采取“短期对策”应对。
（4）举例分析
1）背景情况：
业务经理曹云三年前从一家同行企业加入公司，去年前8个月做了1300万元的业务，订单以彩盒为主，还有一些瓦楞订单。由于公司自己不做瓦楞的产品，主要依靠外发加工。今年到9月份，曹云订单量仅仅做了300多万元，一半是彩盒一半是瓦楞。虽然经常有报价单到公司核价，但是都以价格过高为由没有下文了。每月一次的销售会议，他也缺席了几次。其实销售部门同事都知道曹云一直有飞单，但是去年他完成了指标，而且手里有4家大客户，销售总监范总也不愿意深究。目前的情况范总有些为难，不知如何处理！
该企业年销售额不到两个亿，有业务人员11人，分两个组。客服人员14人，也分两个组。老板和销售总监自己也有长期客户，主要由客服部经理服务。
2）问题分析：
•曹云今年的业绩这么低，正常收入少很多，维持日常生活都难，存在外部收入可能性很大。
•公司以前默认曹云飞单，不会一下停止下来。
•会议缺席，每月一次间隔太久。公司也没有完善的过程管理手段，实际上曹云处于失控状态。
•有报价无成交，价格问题是“最合理”的理由。
3）对策建议：
冰冻三尺非一日之寒！该公司的营销管理长期系统性缺失，以及不良的企业文化需要长期调整。短期对策包括以下几个方面。a）制定管理制度，自制度发布之日起，不允许飞单，以前的不再过问。b）范总与曹云沟通要求改变，同时给予适当收入承诺。c）对于曹云的4家大客户的需求，要求客服必须当天回复，并给予更多照顾。d）公司引入CRM软件系统，加强过程数据管理。e）每周 开会。
“飞单”表面上是业务人员的问题，其直接原因是销售管理问题。再者明明是不对的事，仍然有人在做！存在即合理！发现错事的合理性，并给出合理的对策，是对追求成功之人的考验！很多时候，别人的错其实是我们的错，至少我们给了别人犯错误的理由和条件。关于企业文化的问题，必须将短期对策和长期对策同时考虑，并立即开始实施。
企业没有订单，一切都不会发生！如果营销中的“毒瘤”不能解决，企业将很难健康发展。越是优秀的企业，综合竞争力越强，这样的事就越少！企业营销管理人员应当经常对照“飞单控制工具卡”，进行检讨核查，及时应对，防微 杜渐。
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