（1）要领一：近细远粗
1）工作思路：
•目标明确：销售额（总分）、回款额、客户数量、产品类别、行业类别。
•定期检讨：每周必须检讨、每月必须小结、反复试错、坚持巩固正解。
•适时调整：至少每季要调整一次，要注明调整版次（次数越少、水平越高）。
•跟踪辅导：根据计划达成情况，对偏差进行控制。
2）目标分解：
•切忌均分：应当按照月度起伏，分解到月。不然激励考评就起不到作用。
•市场同步：主要与市场活动配合，有活动的月份或其后时间会有业绩增加。
3）执行配合：
•年度目标：年度目标应以书面形式固化，并有本人签字（“仪式的力量”）。
•季度检讨：以数据为依据，目标与过程（工作量和工作质量两个维度）。
•每月小结：偏差报告、对策执行、资源申请、团队管理。
•每周跟踪：必须以周为管理单位，关注营销动作。
（2）要领二：形式简单
与理论方法的学习阶段不同，在具体工作中应尽可能让业务人员采用简单易行的方式做计划。这里列出的三张表格是做好年度计划的必须内容。
表4-12 营销潜力分析表（例）
表4-12是针对业务人员年度潜力分析的。营销管理者和业务人员都必须对下一年度的整体情况做深入细致的分析，为制定业绩目标提供依据。根据关键原则四心理距离原则，客户画像越完整，就越可以预测准确。反之，如果不能估计准确，则说明还需要进一步完善客户画像、拉近与客户的心理距离。另外，这项工作是长期的。经过连续几年的工作，可以积累大量数据，有利于更细致的营销管理工作。
表4-13 业务计划目标分解表（例）
表4-13将计划目标与实际完成情况放在一张表内，便于实际使用。其中示例了目标分解和实际完成的情况对比。这里仅比较前5月，后面的时间还未到所以空着。从表格中数字来看还是比较理想的。实际完成比例为103%和105%是最好的，如果过高则说明前期计划过于保守了，过低则说明对实际情况的把握程度欠缺较大。
表4-14 销售工作过程管理表
表4-14是根据第二、三章中的要求制定的过程管理表。其中有些内容与表4-13重复，是为了交流时的方便。你也可以根据销售流程中各个环节控制度对表4-14进行修改。
（3）要领三：制定方法
营销管理者在指导业务员制订工作计划时，可以参考表4-15中的内容。同此前学习过的管理工具一样，表4-15是帮助管理者梳理要点，将部门工作计划与业务人员个人计划结合，为业务人员提供支持和辅导。
表4-15 营销计划制订要点卡
表4-15中“现状分析”比较好理解。“目标设定”条目中对“公司要求”十分清楚，包括销售额和毛利率的幅度。 在评价业务人员“个人情况”时，可以从表中的五点考虑，提供辅导和帮助。“缺口对策”是指当公司要求与个人计划相差较大时，应对办法的思考点。“资源支持”则是作为对策实施中需要给予的帮助。
“分解策略”条目中给出了四个维度的分解方法。其中“时间分解”中要么按照往年淡旺季波动情况做分解，最细应到每周。建议对新业务人员一定要精确到周，老业务人员可以到月。具体原因将在“项目四任务（四）营销团队建设”中讨论。
“充分沟通”是提醒管理者应全面沟通，不能想当然拍脑袋。(www.xing528.com)
“激励体系”是提示管理者要及时进行制度性和个例性激励和考核，应配合年度销售计划做必要的调整。包括“提成规则”中对重点方向的倾斜。“单项奖励”是指可以制定针对某个单项的激励措施。“阶段性鼓励”是指针对不同阶段特点推出的短期激励方案。“荣誉与晋升”是指从员工职业发展和个人荣誉方面给予激励。
（4）要领四： 滚动调整
计划并不是一成不变的。有人常说计划没有变化快，但是没有计划怎么知道有变化呢！计划不是用来僵化执行的，那样就会掉入为了管理而管理的陷阱。计划必须及时调整，具体到营销工作中可以随着时间的进展而轮动调整。具体要点如下。
1）调整目的：达成预定目标！
一般来说，我们做计划调整的目的是保证目标达成，是调整实施路径和方法而不是轻易改变目标。
2）调整机制：每季度调整专题会。
计划调整是极为严肃和正式的工作，可以每个季度检讨一次，确定是否要调整以及如何调整。每季度为最小调整时间周期，计划执行需要一个时间段，如果时间过短就需要调整，则说明当初制订计划过于草率了。
3）检讨内容：可以参照表4-15中要点做梳理。常规来说，除非出现重点变化，尽量不做大的调整。管理者对于计划调整的内容应负主要责任。滚动调整的工作内容包括：
•当前现状分析，确定是否发生了重大变化
•确定目标是否调整
•确定分解目标是否调整
•将调整意见与各方面沟通
•奖励体系做对应调整
•数据更新、将分析与对策存档
4）滚动调整的常用方法
•反复试错：一般情况下，一个问题会有多个营销因素，没有人能一下找到全部因素，更不会一下找到全部因素的解决对策，因此必须一个一个、一次一次地尝试。
•巩固正解：将每次小的正解记录积累下来，注意当时的环境条件。积累得多了，团队的能力就越来越高。最好由CRM来管理。
•跟踪辅导：关键是控制偏差。新业务人员是技能辅导，老业务人员是提醒预警！
•资源申请：业务人员个人对资源的申请、团队对企业资源的申请。资源包括：人员支持、领导支持、费用支持等。
•团队管理：人员汰换、奖励鼓励、计划达成情况沟通。将在下一节详细讨论。
（5）实例分析
结合前面讲过的内容，可以很容易地看懂图4-12的分析情况。整体来说，该业务员的工作状态不好，主要指标偏低。如果需要了解更多，则需要看一下他的“数据仪表盘”，参见图4-11。
图4-12 销售过程管理示例
具体分析情况后整体判断为：需要管理者马上介入。因为已经半年时间过去了，总完成比例只有68%，如果不立即找到原因制定对策，则该业务员的年度计划一定无法达成。
1） 计划达成（最上面一根线）每个月都没有达到100%。主要是1月份和4～5月份差异较大，估计一方面与客户群的淡旺季有关，另一方面是业务员的客户结构的问题。
2） 成交比例（从上至下第二根）趋势略降，但是成交率还可以，可以深入分析原因。而失败比例（从下至上第二根）趋势上升，是否由新客户多、订单类型变化多等原因造成的。两条线是联动的。管理者可以根据需要观察图形趋势的直观变化。
3） 报价比例（最底下一根）一直偏低。对策是要么增加营销行动的数量，要么关注商机获取的技巧，赢得更多的报价机会。
制订营销计划是业务管理人员的基本功，也是销售管理工作的基础。只有制订了切实可行的计划，才能讨论销售管理工作。
销售管理工作的根本任务就是：达成目标！
销售管理工作的根本方法就是：控制偏差！
因此，没有销售计划，销售管理工作就无从谈起！如果你想成为一位优秀的营销经理，就从这里开始吧！记住，这仅仅是个开始！没有计划，就没有变化！没有目标，就没有计划！那么一切外部变化其实与你没什么关系。先给自己定个“小目标”吧，万一完成了呢！
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