销售过程中会产生大量的数据，如果没有系统性的管理软件（如CRM），大部分数据都会散落或丢失。但是对于四类数据的管理可以说是“底线”了，首先做到这个“四个百分百”，即：
•新客户线索百分百
•报价管理百分百
•客户投诉百分百
•沉睡客户百分百
这四个百分百是按照销售进程的四个关键阶段划分的，分别对应：
•新客户开发
•报价成交
•客户维护
•客户挖掘
要得到有效数据，就需要设立过程标准。“百分百”不是一份规章制度就可以解决的，需要持续努力，才能接近百分百！对于自我要求高的企业，可以追求更多方面的的“百分百”管理，例如：客户冲突百分百、出错内诉百分百、客户面访百分百、客户潜力百分百、竞争分析百分百、交叉营销百分百。这些自选动作不是本书中要求的，下面要谈论的“四个百分百”则是印企营销管理的必 选项。
（1）新客户线索百分百
每一条客户信息都不是凭空而来的，都是企业投入资源换来的，包括：
•企业的商誉
•企业在业务人员人力资源的投入（工资）
•企业的经营资源（办公、生产、人工、息税等）
因此，销售团队必须珍惜每条客户线索。管理要点：
1）百分百记录（开始可能做不多100%，持续督导和软件系统的使用。如果没有CRM系统，可以参照关键原则二时间概率原则中提到的“12次跟进”的记录表格）。
2）百分百“12次”跟进，应有记录。每条客户线索应得到充分使用，同时任何线索都不应被删除。
3）百分百分类，客户线索可以分为两类，一类是“沟通中”、一类是“挂起”。“沟通中”是指有指定业务人员在联络中；“挂起”是指经业务人员和管理者讨论后，暂时停止联系放入由管理者负责的“公共客户信息库”中，由管理者和市场人员考虑适时使用。
（2）报价管理百分百
不管是与业务人员还是销售团队，报价的意义是多方面的，我们在不同角度已经做过讨论，在此再强调一下：
1）确定的商机（只是成交比例多少的问题，哪怕是陪标，也是商机交换的必要条件）。
2）确定的订单信息。
3）客户需求潜力的重要数据，为以后销售计划制订提供重要依据。
4）如果订单成交，那是最理想的情况，应全力做到客户满意。
5）如果没有成交，则：
•失败原因分析是极其重要的
•立即转为下一次的营销线索
管理要点：
1）百分百记录，通过管理手段完全可以做到，例如：报价流程中增加管控点。
2）百分百失败分析，并做出调整。（其实成交也应当分析）
3）根据客户重要度制定对策。可以参照项目三中的议价技巧。
（3）客户投诉百分百
客户投诉内容一般会集中在质量管理部门，但是这不能代替销售部门的工作。对于销售部门对客户投诉应做如下策略的建议：
5级客户
•报告公司最高管理层。
•由公司销售负责人与客户沟通，有必要上门沟通。如果是重复问题，应请公司品管经理直接参与。
•提高订单跟进客服人员的级别或资深程度。
•立即向客户提供完整详细的应对方案。
4级客户
•由公司销售部门主管与客户沟通，有必要上门沟通。
•提高订单跟进客服人员的级别或资深程度。
•向客户提供完整详细的应对方案。
3级客户
•由公司销售部门主管与客户沟通。
•向客户提供必要的说明。
2级客户
•由业务人员与客户沟通。
•向客户提供必要的说明。
（4）沉睡客户百分百
沉睡客户管理具有多方面的意义，不仅是提升营销绩效的有力手段，还是防范“飞单”的关键举措之一，相关主题将在项目四任务（五）中讨论。
1）沉睡客户的信息梳理由客服部或营销负责人指定的人员负责。一般默认管理对象为60天沉客，每月排查上报客服部负责人和销售部负责人。如果有相关管理软件，将是非常简单的工作。
2）分类处理
5级：销售总负责人应直接介入，责成对应业务人员立即做出反应。如果连续两期都在沉客清单内（也就是90天沉客），应向最高管理层汇报。可能隐含重大原因，例如：
•市场方向出现变化；
•竞争对手重大调整；
•内部出现较大问题；
•居间环节出现问题。
4级：销售部门主管应介入，协同客服部和业务人员采取行动。
3级：业务人员自行跟进，部门主管督导，或协商转移给其他业务人员开发。
2级：业务人员自行跟进，如果连续两期沉睡，主管领导应直接转移给他人开发。
要求做到“四个百分百”其实是很困难的，因为如果有遗漏信息，自然就不知道，也就无从统计。对此，常用的方法为：
•制定相应报表要求业务人员填写，持续积累、分析，对问题及时应对，形成解决问题的习惯和可靠方式，自认时间越长越接近百分百。(www.xing528.com)
•使用客户关系管理软件CRM，统计记录，制定相应制度规定。例如：只有CRM中录入的信息才给予处理，允许后补。
•领导对系统内数据信息或报表信息做到经常批阅，一般两周内应批阅一遍，并给出批注意见（在系统内）。
•专题会议上做专项点评（“四个百分百”专项点评），尤其是没有上系统的企业。可以分别由几位主管或组长点评。
4.过程数据分析实例
关于销售过程数据分析，我们通过一些实际数据案例集中在本节中做出分析。（案例中的人名都以虚名代替，如有雷同，纯属巧合。）
（1）跟进数据分析
1）Bill：掉进事务性工作中的业务员
从图4-5中可以看出，Bill最近一段时间处于大量事务性工作中，这显然不是一个业务人员的正常表现。另外，他的被动事务性工作多于主动事务性工作，结合本项目表“跟进”内容定义表，Bill很可能为质量问题、客户投诉等方面的问题所困扰。
当然，Bill的总体跟进工作量好像并不大，或者没有将全部跟进行动记录在CRM中。
图4-5 Bill跟进数据
2）Lily：主动开发动力不足
从图4-6中不难发现，Lily基本没有主动开发性工作。如果这个图形放在一名客服人员身上就很合理了。实际情况是，近期Lily以现有的大客户维护工作为主，由于有两家大客户的年度合同快要到期，Lily集中精力做事务性工作。在业务拓展方面只是被动性应对客户提出的需要。短期内这样的状态没有问题，在两家大客户完成续约后，就应当增加主动开发性工作。因此，营销管理者应当与Lily达成共识。
3）Mary：火力全开搞开发
近阶段Mary的主动性开发和被动性开发工作是日常行动的主旋律。实际上，Mary最近是比较郁闷的。由于前期联络的几个重要客户都没有出单造成近期业绩不佳，Mary就加大了新客户开发力度。正所谓越努力越幸运！这时此前的几个老客户又有动作了，有一家主动提出要来验厂。
图4-6 Lily跟进数据
而被动事务性工作主要是有一单出现质量问题。由于是境外客户，占用了Mary不少精力。
图4-7 Mary跟进数据
4）John：新产品带来的烦恼
John比上面的Mary还要郁闷。他成功向老客户推荐了公司开发的新产品，由于工艺上有不成熟的地方和产能有限，部分产品选择外协生产，由此带来了较严重的质量问题，客户提出抱怨。从图中可以看出，John近期主要是被动事务性工作，完全没有主动开发新业务，新商机完全来自老客户的询盘。
营销负责人应重视这样的图形，说明企业内部在新产品开发方面存在较大问题，直接影响到了营销团队的工作效率。当然，也不排除John过分依赖老客户，有不重视新客户开发方面的情况。
图4-8 John跟进数据
（2）业务人员阶段综合过程数据分析
通过业务人员持续积累的过程数据信息，可以判断出每位业务员的工作表现，管理人员可以据此给出指导意见和预告性提醒。图4-9是业务人员Bill连续11周的工作表现。考虑到具体成交金额的滞后性，就没有放在同一张图上。在近三个月的时间里，Bill的工作表现平稳，可以判断该员工处于正常工作状态。具体分析如下：
图4-9 Bill连续11周工作表现
首先说明一下图4-9中的曲线和图形的含义。其中：
•最上面一根曲线是每周的跟进行为次数的合计。
•中间一根曲线是每周出现的新商机次数合计，也就是新需求和意向的机会次数合计。
•最下面一根曲线是每周报价次数合计，同一客户的不同报价不重复计算。
•柱状图表示每周报价金额合计总额，同一客户的不同报价不重复计算，阶梯报价取中值。
•两条直线为趋势线，上面一根代表跟进行为的变化趋势，下面一根为报价金额的变化趋势。
•两侧的坐标轴单位分别为，左侧为次数单位，右侧为报价金额，以人民币为单位。
我们可以从图4-9中得到以下判断：
1）Bill的工作状态比较稳定，短期内不会有离职的风险。
2）从趋势线来看，跟进数量有下降趋势，但报价金额是增加趋势，可以认为是前期的跟进工作的成果。不过由于报价、打样工作量增加，挤占了跟进工作时间，可能会引起后期报价总额的下降。应提醒Bill注意时间管理和工作效率提升。同时，管理者应关注内部客服部门和其他支持部门的配合情况，尽量减少业务人员的事务性工作。
3）虽然报价结果会有所滞后，但是必须与过程数据对应分析。如果成交率过低，可以参照项目四任务（一）中的内容做综合分析。
4）总体来说跟进次数多，商机就多，这是正常的。但从商机转化到报价方面有提升空间，因此管理者应建议Bill加大跟进工作量，并关注从商机到报价的转化。有必要的话，应给予必要培训辅导。
5）Bill一周的工作量并不大（四十几次跟进、不到20个报价、十几个商机），即便有一两次外出客户拜访也不应当很忙。因此应提醒他提高工作效率，并在工作方法上给予指导。如果他显得很忙，那么应当关注一下具体工作内容，包括报价的复杂程度和他的专业能力。
（3）“客户画像”量化管理
我们在项目二学习关键原则四心理距离原则时讨论过“客户画像”，在营销管理的量化指标设置中，通过自动打分可以初步做到关于“客户画像”内容的量化监督。请看表4-4。
表4-4 “客户画像”打分标准
（续表）
通过对“客户画像”适当简化，确定每个字段的得分值。这里通过CRM仅判断字段中是否有内容，仅对数据合规性做必要判断，并不甄别内容的真实性。原因在于，首先我们对同事有基本的尊重，默认大家不会也没有必要故意乱填；其次营销管理者和指定人员将时时查阅客户信息完成情况，一旦发现将立即指出，如果发现确有反复出错的，将予以批评。另外，对于暂时不清楚的信息可以填“无”，也就是明确告知尚不知道。营销管理者应对此特别关注。客户画像不达标率（不到60分）者，应列入督导内容，对于重要度在3级以上的客户尤其关注。有时，出于保密原因，对于极其重要的客户不便将详细信息录入系统，可以单独向管理者备案说明。
图4-10和表4-5是同一组人员的客户结构和对应的客户画像不达标比例的一则实例。从中可以看到：业务员C是最过分的，居然全部不达标，尤其是4～5级客户也没有达标，说明是工作态度问题。事实上，该员工在这组中的销售业绩最好。这种情况在印企营销团队中经常会有，管理者也很头痛！总有些人因为业绩好而不遵守公司的规定。当企业没有建立完善的营销管理体系时，管理者只能听之任之，最后其他同事纷纷效仿，各项管理措施前功尽弃。完善的营销管理体系可以很好地解决这个问题，对于不能做到遵章守则的人员绝不姑息。
另外，管理者应注意业务员A、B、D的3～4级客户中不达标客户的信息缺失情况，尤其是4级客户，作为准大客户，只有全面掌握客户信息才更有把握做到大客户开发。对于业务员E，不能容忍5级客户中还有不达标的情况出现，管理者必须立即介入处理。
图4-10 某销售小组客户结构
表4-5 某小组客户画像不达标实例
（4）业务员的“数据仪表盘”
通过上述讨论我们将业务人员的主要过程指标归集在一起，作为某业务员CRM账户中的“数据仪表盘”，帮助当事人随时掌握自己当前的业务状态。对于经过培训的业务人员，应具备一定自我分析能力，管理者不必再一一解释各项数据的意义，直接讨论接下来工作重点和对策就可以了。
图4-11 某业务员的“数据仪表盘”
图4-11中上部曲线与柱状图为当前业绩完成情况，可以看到该员工年度业绩指标为350万元，截止到7月份已经完成200万元，情况还可以。曲线显示报价比例下降很厉害，虽然报价成功率有所提高，由于报价数量下降，可能会对下半年的业绩表现不利。
图中下部分为四部分，最左面为当前在途报价中按订单金额排名前三的报价情况，提醒跟进时间。在途任务是提醒内部支持部门的响应情况。
“客户结构”是指该员工当前客户结构和45天沉睡客户情况，图中显示3、4级客户中都有沉睡情况，必须及时应对。
“潜力分析”是指当前客户结构中5、4、3级客户的潜力情况，用于提醒当前老客户增量销售的空间大小。具体的计算方法可以按加权平均测算。
销售漏斗指标是指某一时间段内各个环节的转化数量，“期初值”和“当前值”是指生成仪表板是选择的时间段的起止时间对应的数据。“当前比例”是指以“新客户线索”为分母，表内各项做分子的数值。“参考值25%”是指以整个团队中最好的前四分之一业务人员的数据做参考，看看自己的差距。
数据仪表盘是由CRM自动生成的，可以按照图4-11的格式，也可以自定义。一般一个销售团队应规定一个标准版本，如果个人有需要可以再制作另一个个性仪表盘。
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