营销过程的数据分析优化

管理大师彼得·德鲁克说过“无法度量就无法管理！”，营销管理工作同样如此。项目二中我们讨论过销售工作中客户开发流程，其中关于营销动作的标准化定义是量化管理的基础。下面，我们对“跟进”“客户重要度”“报价未成交原因”和需要其他部分协同的“任务”等动作给出定义。

（1）“跟进”内容的定义

在项目二客户开发流程的分析中，环节三、环节五和环节六中都有“跟进”内容。但是在实际工作中的跟进内容并不都是与客户开发相关的内容。当印企上线使用CRM系统后就会发现，业务人员录入的跟进信息中有很大一部分是内部协调或沟通工作。例如，为了及时完成打样，需要多次与内部技术部门协调，这些工作占用了业务人员的很多时间和精力，对此必须在营销管理工作中识别出来。至于是否合理还要结合其他因素综合考虑。在此我们通过对最常见的跟进工作内容做分类定义，这也是我们后面进行过程分析和督导方向的基础支撑。

“跟进”内容的分析模式并不复杂，从两个方向交叉形成的四个特征区间进行定义。

如图4-1，其中纵向以业务人员的主观动机为依据划分为“主动性”和“被动性”，横向以跟进内容与客户的关系划分为“开发性”和“事务性”。由此就形成了“跟进”行为的四种特征。

图4-1　“跟进”内容特征

从时间概率原则和数量概率原则的角度，我们分析过在销售流程的多个环节中，“跟进”行动占据了营销行动的大部分工作内容，也就意味着业务人员大量时间用在客户跟进上，做好“跟进”的管理就成为营销工作过程管理的关键。

“跟进”内容看似没有规律，每位业务人员在不同的情况下，在CRM中记录下不同的内容。但是当我们积累了一定数量的记录内容时，就会发现其中是有规律可循的。图4-1中的跟进内容特征也是从大量记录中抽象整理处理出来的。经整理，我们发现最常见的跟进记录可以分为16项内容。通过研究讨论不难发现，最常见的16项记录内容分别对应于表4-1中的四种特征。具体对应情况见表4-3。

表4-3　“跟进”内容定义

（续表）

从表4-3中可以看到，常见跟进动作中主动开发性有7条、主动事务性有2条、被动开发性有4条、被动事务性有3条。基于表4-3中的定义，我们通过CRM中的基本数据分析功能就可以得到图4-2“跟进”分析图中的雷达图，图中的数字表示跟进动作的次数。从图中可以清楚看到，在某一时间段内，业务员A的大部分时间用在主动事务性和被动开发性工作方面，主动开发性工作较少，被动事务性工作也不多。

将图4-2与表4-3结合在一起分析，可以得出以下结论：业务员A在当前阶段新客户开发方面投入的工作量不大，可能主要在老客户维护方面。也有可能刚刚开发了一家大客户，需要花大量时间在内部和外部协调上，包括项目讨论分析与沟通，样品、方案、工艺、材料、成本等方面。

另外，业务员A的被动性开发工作较多，说明这位业务人员的老客户服务工作做得较好，客户主动找他/她互动。

图4-2　“跟进”分析图

作为营销管理者，应从图4-2中看出业务员A是否在按照销售计划工作。营销管理者至少要能从图4-2中得出以下信息：

•从数据发生的时间期限来看，如果是在一周内完成了图中显示的跟进工作量，则表示业务员A还比较充实。虽然CRM中有准确的跟进次数统计，但仅从图4-2中可以估算出业务员A在那一种的跟进动作次数在160次左右，平均每天30次左右，属于正常范围。如果是一个月内的数据，则业务员A的工作量太低了，需要参考其他方面的内容再做判断。

•业务员A是否有大客户成交或者已经有报价，是否开始在打样等。管理者应将实际工作情况与数据表现相结合，判断两者是否吻合，如果不吻合则应马上介入。

•与业务员A的工作计划是否一致，与公司当前的要求是否一致。如果公司要求业务人员集中精力开发外部大客户，则图4-2中过低的主动开发性行为说明该员工并未按要求在做，管理者有必要了解一下原因。

（2）客户重要度

客户重要度是营销管理中的一个重要概念。很多印企都有自己的定义方法，诸如按照年度总订单金额，或者按利润贡献，或者客户潜力大小等。不过，单一条件下的客户重要度是不准确的，会对营销管理工作产生误导。例如，只看年度下单总额的话，可能会将利润高但下单量稍低的客户忽视了；如果只看客户的利润贡献，则可能错失公司的战略性发展类客户。这些提醒我们应尽可能全面完整地定义客户重要度。

5级

•知名品牌公司

•匹配度高（战略性）

•需求量大

•有产品在合作1年以上

•年订单预计××万元以上

•应收账款60天以内

•毛利率××%以上

4级

•客户公司有实力

•匹配度高

•合作6个月以上

•有持续订单

•应收账款60天以内

•经常沟通

•年订单预计在××万元以上

3级

•有合作可能

•潜力较大

•有询价

•有打样

•以前合作过

•年订单预计××万元以上

2级

•全新客户

•各方面情况不可控

•年订单××万元以上

•目标开发客户

•一次性订单

•有意向、在沟通中

•无订单需求信息

•打过电话

按照常规习惯，我们将客户分为五个级别，第5级为最高级，1级为最低级。每一级的具体标准只要归纳到第2级就可以了，因为达不到2级标准的就都是1级。图4-3是用于营销管理实践的客户重要度标准。其中，5级客户有七条标准，4级客户有八条标准，3级客户有六条标准，2级客户有六条标准。具体使用方法为“三舍四入”法。

实际工作中我们对每一家客户从高到低对照一遍上述标准。如果达到了5级客户条件中的四项及以上的，则认定为5级客户；如果只有三项及以下的，则用4级客户的标准过一遍，同样是达到4级客户条件中四项及以上的，可以认定为4级客户，如果只要三项及以下时，则只能认为3级客户，以此类推。

图4-3中是根据前述客户重要度定义方法呈现出的一业务小组中三位业务人员的客户结构图。从图中我们可以看到不同人员之间的客户结构差异很大。由此，营销管理人员应从中发现问题，及时开展督导工作。营销管理人员应培养数据分析能力，从图中发现问题。具体问题有哪些呢？结合实际情况我们的分析如下。

图4-3　业务小组客户结构

首先看看业务员C。客户数量不多，只有8个客户。没有5级客户。基本可以判断出，业务员C的业绩不会好，接下来的主要工作应集中在新客户开发方面，尤其是5级客户的开发。可以考虑大客户转换和大客户开发同时进行。

接下来看看业务员B。客户数量较多，有20个。从图形上看有8个三级客户和12个无等级客户。说明3点问题。1）业务员B没有按要求认真定义自己的客户，工作态度有待改变，在CRM中简单应付了一下。2） 没有4级、5级客户，如果这是真实的，则说明业务员B的客户整体品质偏低，应做大的调整。例如，多开发新客户、大客户。3）有12个无等级客户，需要管理者介入，尽快完成客户重要度定义。

再看业务员A。客户数量虽不多，主要都是高阶客户。尤为难得的是，业务员A有4个5级客户，1个4级客户，3个三级客户。显然，业务员A的业绩相当不错。主要订单来自那4家 5级客户。这是典型老业务人员的客户结构，营销管理者可以根据公司整体营销计划向这三位提出新客户开发计划。

客户重要度是极其重要的客户属性，对于整个营销团队的资源分配起到关键作用。从业务人员个人角度来说，4级、5级客户是业绩稳定的根本保障。同样，营销管理者必须紧盯高阶客户的维护和再开发工作，安排客服人员加大对高阶客户的服务力度，在必要时自己应冲在第一线。

（3）报价未成交原因讨论

报价是销售循环中至关重要的一个环节，是将商机转化为订单的关键点。在学习关键原则二时间概率原则和客户开发流程中，我们多次强调不管报价的结果如何都需要持续跟进。对于报价失败的情况，应认真分析并将其转化为下次商机开发的开始。那么，从销售管理的角度如何做好失败报价的分析工作呢？首先，通过经验积累，可以发现报价失败的原因大体上有如下12个，我们将其初始化到CRM中，然后定期分析各个原因的比例，从排名前三位的原因开始，有的放矢不断提高报价成功比例。

1）价格过高

2）账期过长

3）打样不符合要求（质量、工艺、时间不及时、材料）(www.xing528.com)

4）打样方案未被采纳

5）产能不足又不允许外发

6）外发原因（资质不够、质量风险、时间来不及）

7）客情关系

8）过往订单中问题（质量、交期、沟通）

9）客户调研阶段（询价、方案探讨）

10）客户订单取消

11）客户更换产品方案

12）交期过紧

图4-4显示了三个月内一个营销团队总体报价失败的原因分布情况。图中可以看出排在前三位的原因分别是：价格过高、产能不足又不允许外发、客情关系。

印企之间的情况千差万别，要更加深入地分析图中数据需要结合企业实际情况。在这里仅根据数据来源方的企业情况做分析，具体分析结论不具备参考性，但是具体分析思路可以供参考。

首先，图中显示26%的报价因为价格过高而失败，占比四分之一强。在目前竞争激烈的印刷行业里还算可以接受。关键要看具体是哪些客户。如果是客户重要度为4～5级的客户，则需要重视了。另外，前面分析过价格的内涵很多，应跟进前面学习过的议价技巧逐个订单分析，如果确实是内部成本偏高导致的，则应向企业最高管理者提出。

第二项为“产能不足又不允许外发”，这是客户方面要求导致的。此类客户有要求是好事，从销售角度可以做的是与客户协调交货时间，或者适当增加备货。营销管理者可以与企业高层和生产管理者沟通，共同商量解决产能不足的问题。

图4-4　报价失败原因分析

第三项为“客情关系”，最典型的就是跟进不及时造成的。营销管理者应深入了解原因，业务人员是否按营销工作计划开展客户跟进工作；管理者自己也应当检讨，看是否在督导方面有所疏忽，是否对CRM中记录认真研读等。

（4）“任务”分解讨论

当销售工作展开后，业务人员需要得到内部部门的支持，这些支持工作可以以“任务”的形式发送给内部相关部门。在信息化建设程度较好的企业中，这些任务可以通过OA（办公自动化，Office Automation）系统来管理，也可以将任务管理功能集成到CRM中，与营销信息协同管理。

与业务人员直接相关的任务内容包括：客服任务、生产计划、质量任务等。有的企业采购部也直接对接业务人员，有的则归集到客服任务中。通过实际工作积累，整理出如下各个部门任务细目，可供实施CRM的印企在系统初始化阶段直接定义到系统中。

客服任务

1）打样

•印前打样

•成品样

•大货样

2）开施工单（材料、工艺、流程）

3）催进度

•交期提醒

•生产中进度

•关键注意点提醒

•客户新增要求

•可能发生的问题预见性提醒

4）发货

5）开票

6）材料请购

7）客户特殊要求（如包装贴条码或特殊标签）

生产计划

1）交期

2）生产进度跟踪

•人员

•机器

•质量

•材料

3）上机看样（如要求时间、反馈时间）

4）大货备库计划调整（如匹配程度、信息反馈）

5）外发情况

6）紧急订单

7）返工安排

质量任务

1）外部投诉

•交期

•质量

•打样

•沟通

2）内部投诉

•交期

•质量

•打样

•印前

3）验厂

•三方验厂

•二方验厂

•提供资质

4）到厂验货

•客户

•第三方

5）客户质量要求强调

6）重要大项目产品

•单独作业指导书

•验收质量标准

没有企业内部部门的有效支持，销售工作将寸步难行。通过CRM系统中的任务管理，可以清楚反映其他支持部门的工作量和工作效率，为其他部门的绩效评价提供部分依据。