从印企的经营模式来看，并不是每家印企都需要开展大客户营销工作。在项目一的任务（二）中我们分析过印企自身的市场定位问题，对于四区定位的企业就没有很强的大客户营销意愿。以合版印刷企业为例，将价格作为终极武器，客户数量达到几万家，其中中间客户为主要服务对象，单一客户订单所占收入的比例很小，此类经营模式下企业不必开展大客户营销工作。如果此类企业有计划转型到二区定位，则大客户销售工作必不可少。
大客户营销分为两个方向，一个是全新大客户开发，另一个是大客户转化。顾名思义，全新大客户开发是指直接确定大客户目标后的开发行为；大客户转化是指从现有中小客户群体中发掘有潜力的客户，将其转化为大客户。
（1）什么样的客户是“大客户”
要开展大客户营销工作，印企首先要对自己的“大客户”做个定义。企业在不同阶段可以赋予大客户不同的定义。“大客户”还是一个相对的概念，对新、老业务人员的标准也可以不同。
大客户定义有以下几种参考选项。
a）当前下单金额达到一定量的客户
下单金额多大算是大客户呢？这与企业的规模、模式和企业营销策略直接相关，可以参照印企按年订单总额划定一个参考值，例如可以选择排名第50位，或第35位，或第20位的客户订单总额做预计参考。也可以采用更为简单的方法，以年下单金额预计可以达到企业总业务2%的，可以视作“大客户”。
企业在设定大客户标准时，不宜将标准设置得太高，假如参考值设置为排名第10位客户订单总额，则企业可以选择的目标大客户数量有限，会导致商机减少、签单周期拖长。如果参考值设置为排名第100位客户订单总额，则企业的目标大客户数量较多，企业无法集中资源服务于重点客户，竞争力减弱。
b）虽然当前下单量不大（或没有）、但是潜力很大的客户
这种情况比较常见。此类客户的总需求量较大，但是出于其内部采购策略的考虑必须选择两家或两家以上供应商。“客户画像”做得好的印企可以很容易列出这样的客户。此类客户的开发策略有两种，一种称为“老客增比”，另一种称为“老客新单”。
老客增比是指印企已经生产过的产品，通过大客户开发工作增加同类产品的份额。
老客新单是指开发老客户的新品种订单。客户企业是不断发展的，对于印品的需要也会不断变化。
c）以前合作过的客户，订单量比较大，但是现在选择了竞争方企业合作
这种情况也是很多印企遇到过的情况。竞争方之间对客户的争夺是再正常不过的事了。要让这样的老客户回头可不是件容易的事。常见原因有三种， 一种是印企自身产品质量控制出现连续性问题，印企经努力未果，客户选择了竞争方；一种是印企自身成本居高不下，客户选择了性价比更高的其他印企；还有一种是印企营销人员离职将客户带走的。关于如何预防和控制这三种情况的出现将在项目四任务（一）中讨论。这里仅针对大客户开发的方法进行分析。
d）公司确定的战略性客户
有些印企选择了新的发展方向，比如有些商务印刷企业计划开拓标签印刷业务，在进行硬件设备投资的同时，要求业务部门开发标签客户。那么标签类客户就是该印企的战略性客户。
战略性客户的开发是一项工程，印企如果下决心这样做的话，需要做大量的准备工作。具体内容可以参见项目五任务（一）中的内容。战略性客户开发暂时不必考虑客户需求的总量，做出成功案例最为重要。
（2）大客户营销要点
要点1： 三项关键原则的共同使用
大客户营销工作中要主要将“时间概率原则”“专业性原则”和“心理距离原则”三项原则结合使用。由于目标客户是确定的，自然没有“数量概率原则”的发挥空间。
上述三项原则中，最需要关注的是“心理距离原则”。请看图3-2。
图3-2 大客户开发前提示意
一般情况下，大客户开发的成功与否取决于业务人员与客户负责人之间的尊重与信任程度。这里的业务人员可以是印企中的任何人员。作为判断心理距离的重要参考，业务人员至少要获得“客户画像”中要求的深度信息。项目二任务（一）表2-2中对“客户画像”做了说明，企业可以根据自己的需要增加其中的内容。表中列出的“深度信息”以及该项前面的内容是业务人员必须掌握的。如果不能全面掌握这些信息，只能说明你与客户的关系还没有达到要求。请注意，掌握这些信息仅仅是必要条件，只不过是在此基础上会更有把握一些而已。
要点2： 找到真正的决策人
客户公司中真正的决策人并不一定是客户公司组织结构图中对应的采购负责人。有时可能是客户公司的市场部总监、有时可能是财务经理、当然如果能找到老板自然最好。如何判断你当前的联络人是否就是决策人呢？可以看看下面的判断条件。
■非决策人特征
•只关心低价格。没有人不关心价格的，但是只盯着低价格一定不是决策人。在前面的“议价技巧”的讨论中，我们知道价格是众多因素的综合表现。没有内容支撑的低价格是没有意义的，真正的决策人是不会这么做的。
•经常不能给出确切答复。有决策权的人没有必要经常不给你答案。请注意这里是指“经常”，有时决策人故意不告诉你Ta的重要决定。而在一些细节方面会回复得十分爽快。例如，你想多要几个样品，Ta会很明确地告诉你行还是不行，因为Ta不需要请示。
•拖延、推脱。做事拖延一定不是高阶职位人员的工作作风，同样也没有必要对供应商推三阻四。
•对附加服务不感兴趣。非决策人员常常不关心订单之外的东西，也很难理解附加服务可能带来的好处，会表现得不感兴趣。
•不经常加班。高阶人员通常下班很晚，经常是回到家里还在工作。如果你的联系人总是在下午5点以后不再回复你，你应当明白Ta在客户公司中的职位高低。
■决策人特征
•能给出确定的答复。与上面对应，决策人会很自然地给你明确的答复，要么做、要么不做；要么行、要么不行，需要你再调整。
•价格是第二位的（虽然至关重要）。决策人十分清楚自己公司要的是什么，也清楚一家好的供应商可以增加自己的竞争力。
•很少拖延。因为高阶人员事情太多，必须高效工作。反之也成立。
•对方案更感兴趣。印企业务人员通过对客户需求的充分了解，能够帮助客户解决难点和重点问题，客户决策人一定会感兴趣。
•总是加班。高阶人员在正常工作时间不太会处理电子邮件或方案分析等案头工作，这些工作常常在下班后的1～2小时之内才会处理。如果你发现客户负责人回复邮件的时间经常在下午六点半以后，那是个好的暗示。
•老板的同乡。你可能很难知道客户联系人是不是他们老板的同乡，但问一句“你是哪里人？”会容易很多。很多老板都喜欢用本乡本土的人，相信这个信息一定会对你有所帮助。
这些特征可以帮助你在大多数情况下做出正确的判断，但是如果出现偏差也请不要意外。请你把这些意外情况记录下来，补充到上述特征中，建立你自己的参考标准，那就会越来越准。
要点3：方案远胜于产品
仅仅提供产品肯定不会满足大客户的要求，有些事项即便你不提，客户也会认为是理所应当的。在为客户做方案时，你可以根据情况选择下面条目中的部分内容写在方案中，一方面可以体现你的专业性，另一方面也可以得到客户再次确认。这些条目包括以下几点。
•已经完全理解客户的要求，如有问题与客户无关，完全是你的责任。
•ISO9001/14001体系认证并通过三方审核，以及其他必需的认证。
•质量保障协议，印企自己的供应商体系内的质量控制手段之一。
•所有流程都有记录，客户可以清楚得到想知道的信息。
•客户提供的样品、文件、数据等都会被妥善保存。
•批次有登记，从材料到成品，问题可追溯。
•首样/打样签样，客户可以自己来，也可以委托第三方管控。
•所有材料都是合格合规的，保证不会偷工减料。
•工作流程合理有效，并能得到有效执行。
•每批次的良品率都达标，不会将不良品混入。
•默认有合理数量的备品和留样，与合同如何签订无关。(www.xing528.com)
•保证按时交货，并愿意为突发情况提供帮助。
•有合理利润，印企一定是有钱赚的，可以为客户提供长期稳定的服务。
•接受付款条件，印企的资金状况正常，不会向客户提出更高的付款要求。
•员工训练有素，印企员工均经过必要的训练，并保证人权。
•没有色差（有些客户不知道会存在色差），可以保证不同批次的色差在合理范围内。
•产品可靠，无缺陷。尤其是包装类印品，不会导致包装物损坏。
要点4：大客户开发工作思路
“等待机会”是大客户开发最有效的策略之一。即便你知道决策人，也基本搞清楚了客户需求，等待机会仍然是必须经历的阶段。机会通常会在五种情况下出现：第一，客户新需求；第二，客户人事调整；第三，客户需求增加而原供方产能不足；第四，原供应商出错；第五，客户采购政策变化。由于客户公司的发展也是处在不断变化之中，因此只要保持足够的耐心和充分准备，大客户开发自然会越走越顺。
结合已经讨论过的四个要点，图3-3“大客户开发工作思路”就很容易理解了。图中的四个步骤表面上看起来很简单，在实际工作中却需要做大量的工作来支撑。当机会出现时，我们可以参考下面的要点5。
图3-3 大客户开发工作思路
要点5：切入的阶段（机会点）
终于等到机会来了，判断机会点所处的阶段是业务人员必须掌握的技能。我们把切入的阶段分为六个，分别是：决定、执行、新变化、新需求、供方评价、方案评测。这是一个循环，客户机会始终处于某个环节。客户在不同阶段有不同的兴奋点，将客户兴奋点作为切入点就会事半功倍。
图3-4 机会点分析
在“执行”阶段，客户已经确定了需求和具体的产品方案，决定开始执行。需要选择合适的供应商。从单次合作的角度来看，在“执行”阶段介入已经比较晚了，但从长期来看，从哪个阶段介入都不晚。此时，业务人员可以关注以往的执行过程中出现过什么问题。客户在执行阶段希望引进新供应商，一定是之前出过问题。了解清楚这一点对我们的方案制定大有帮助。原供应商可能出现的问题会有哪些呢？大家可以参照本章任务二中表3-3“议价工具卡”中的条目梳理一下就可以了。由此就可以知道与客户沟通时的话题重点，将以往出现的问题了解清楚。
在“新变化”阶段，客户订单已经开始执行，一定是出现了新的变化，可能是客户的订单量激增超出原供方产能，也有可能是原供方出现问题，客户决定引入新供方。如果是客户订单量增加，客户会直接告诉你，而原供方出现的问题则不一定会告诉你。在这种情况下，你可以把前面“要点3”中的内容过一遍，就能判断出个八九不离十。
在“新需求”阶段，我们需要判断客户的新需求进展到什么阶段，与此前的订单是否有联系。如果是全新产品线，可以为客户主动提供咨询和建议，将印企自身的优势融合进去，利人利己。如果是在原产品上的改良，则需要做更多与原产品比较验证方面的工作。从当前趋势上看，为客户提供绿色环保、降本增效以及节能降耗方面的建议会比较容易被接受。
在“供方评价”阶段，进入客户供应商体系名录中是首要任务。印企可能会面临二方审核或第三方审核，以及必要的资质认证的问题。这些都是硬条件，没什么好多说的。如果这次没达到条件，只能积极准备，下次再战。
在“方案评测”阶段，能够从这个阶段切入对印企是比较理想的。我们主要考虑的是我们可以为客户解决哪些问题。我们在前面已经讨论了很多这方面的技巧方法，可以通通用上。最终为客户提供一份量身定制的方案，就等最后临门一脚了。
在“决定”阶段介入，我们会面临较大的压力。一方面需要提供方案，另一方面要弄清楚影响客户做决定的因素有哪些。不管是招投标还是常规询盘议价，我们都应当把这作为一个开始。即便本次没有拿下，也要十分清楚接下来还有很多机会。因为接下来就又到了“执行”阶段，你应该知道该做什么了。当然，我们会全力以赴在这个阶段把订单拿下。
要点6： 实操重点
在实际操作中，还有一些十分重要的细节需要业务人员和营销管理者注意。
1）特殊的营销工具套件
专门准备的营销工具套件是大客户营销工作中不可缺少的道具。主要有：
•案例准备 大客户对印企的成功案例是十分重视的，营销管理者应当有计划地安排成功案例的编制工作，此项工作属于市场工作的范围，我们将在后面章节中讨论。
•知名企业的实际样品 可以说产品实样是成功案例内容的一部分。如果有些印企不愿意暴露大客户信息或样品涉及的客户单位不允许的话，印企可以制作精美白样。
•客户评价 获取客户单位高管人员的好评是极具说服力的营销工具。也是公司品牌建设的必备工作。
•精美的礼品 具有印企特点而又不是很贵重的礼品、赠品在商务礼仪中是必要的。
2）快速响应
这个问题已经反复强调过。对于客户的要求必须第一时间做出反应，并在后续跟进过程中注意节奏控制。在本章任务（四）中对沟通节奏做过详细分析，在这里也同样适用。
在此简要分析一下快速响应的意义。
首先，可以提高客户负责人的工作效率，不管客户内部公司工作文化如何，不能因为我们的反馈不及时而有所影响。
其次，展现对客户的重视。这一点在前面讲过。
最后，准确高效的反馈意味着印企整体的专业性强，从采购、技术、生产等相关部门的协同能力强，值得信任。
3）高层介入
大客户开发不是业务人员一个人在战斗！多向公司领导汇报，在必要的时候应请领导参与。营销人员要理解公司领导对大客户开发是非常重视的，不管领导是否过问，都应当及时汇报进展情况。
另外，领导也是业务人员的资源，在必要时应请领导介入。需要领导介入的情况大体如下。
业务人员希望接触客户公司高层却没有途径时，可以请高阶领导出面拜访。按照正常商业礼仪，客户公司高层应出面接待。
业务人员遇到谈判僵局时，应及时向高阶领导求助。高阶领导可以调动的资源是普通业务人员不可想象的。对于业务人员很困难的事，可能对高阶领导就不是事。
业务人员遇到内部障碍时，可以考虑请求领导支持。企业内部部门每天要服务多位业务人员和现有客户，领导关心的客户自然也会得到内部部门更多的关照。
（3）大客户转化
大客户转化是指将一般客户转化为大客户。也就是说，在现有客户群中选择有潜力的客户作为重点发掘对象，通过上面讨论的方法将其转化为大客户。这里的大客户定义更具体一些，一般仅指订单金额上的提升。
1）目标客户的筛选
由于客户分类将在项目四中讲解，这里先直接使用其中的内容，关于“客户分类”方法可以参考项目四任务（一）。我们将大客户列为A类客户，B类客户则是低一个级别的客户。我们需要在B类客户中选择开发目标。客服人员每月提供B类客户列表（按订单金额排名，包括3个月订单累计金额、6个月订单累计金额和年度订单累计金额），营销管理者和业务人员应根据营销潜力分析列出3～5家，结合“客户画像”中的内容，主要关注：
•竞争对手情况
•客户公司的经营情况
•客户公司营销预算情况
•客户公司的规模和分支机构
2）转化手段
确定开发目标后，可以采用“交叉营销”和“方案营销”等方法进行深度开发。两种方法下面马上讲到。前面讲过的大客户营销中的六个要点在这里同样适用。大客户转化是营销团队例行性的常规工作任务，应每月梳理一遍。
没有人不喜欢“大客户”，但是要花的时间长，投入的精力大。因此还是要注意一般客户的开发。尤其是新业务人员，小客户保生存、大客户图发展！如果你只注重开发大客户，则会“你栽树、人乘凉”，业务人员的生存法则是“剩者为王”。活得越久，“赢得”大客户的机会就越多。
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