客户拒绝分析：挫折感源头及五种可能原因

客户拒绝是业务人员挫折感的主要来源。在面对拒绝时没有挫折感几乎是不可能的，我们首先要做的是理解客户拒绝的原因。被客户拒绝的原因大体有以下五种可能。

•不了解：客户对企业的能力和专业水平不了解

•不信任：客户对企业不信任或对人的不信任

•不匹配：没有为客户提供与其需求相匹配的方案

•伤过心：以前合作过，有过不愉快的体验

•没需求：暂时确实没有需要

对于这五种原因我们进一步细分，可以分解为7个方面28个因素。其中任何一个因素都会造成客户拒绝。在此我们介绍一个营销工具——“客户拒绝原因分析卡”。方便大家总结和分析客户拒绝的原因，制定对策，提高工作成效。大家可以和前面讨论过的销售流程中各个步骤对应使用。下面我们逐一分析一下。

表3-4　客户拒绝原因分析卡

（1）关于“人”的被拒原因

从客户的角度来看，不同企业中与印品采购直接相关的人员职责虽有不同，但其中有一项是相同的，即选择优秀供应商并做好供应商管理。因此，当有合适的供应商联系到该负责人时，从客户负责人的角度多半是不会被拒绝这样的信息，至少会先了解一下。因此，当业务人员被拒绝时，首先应想到是否是没有找到合适的人。

这种情况大都发生在针对陌生客户开发的初期。表3-4中列出业务人员首选联系目标的顺序。四个提示项分别为“非决策人”“非负责人”“非执行人”和“非关联人”。业务人员要弄清楚是被谁拒绝了。在陌生客户开发阶段，业务人员很难做出准确的判断，同时根据业务人员的经验不同也会做出不同判断。另外，也有可能这位客户联系人既是负责人也是执行人，或者其他。

一般来说，可以通过与客户联系人的谈话内容，大体判断他的身份。具体话术参见本章任务（三）中的举例分析。不过，最为棘手的问题是，业务人员连获得与客户联系人沟通的机会都很困难，又如何进一步推进呢。这个问题是各行各业所有业务人员共有的问题，没有什么灵丹妙药可以手到病除，在此仅能分享一些可供尝试的方案。

这个问题首先考验的是印企的市场工作能力，包括客户线索的收集、市场活动计划和针对目标市场的品牌宣传。这些问题是项目五任务（二）中的主要讨论内容。在此举个例子简单说明一下，例如：当客户公司前台要求实名制转接时，业务人员报不出希望找的联系人的姓名，自然没有机会进一步联络，可以说连被拒绝的机会也没有。此时，业务人员和营销管理人员都应从以下几个步骤来考虑对策。

其一，当前是否要进行全新陌生客户的开发，就是说在沉客开发、老客户挖掘方面是否都做得很充分了，或者已经安排其他人员在做了。如果确定是一定要开展全新客户开发，则看下一步。

其二，客户线索是如何收集的。请再看一下项目二任务（二）“客户线索收集”中的内容。对于客户线索的关注程度，决定了整个企业的业务绩效。如果只是随便网上查一下就有效果的话，那业务工作也太容易开展了。如果还是不行的话，再看下一步。

其三，有意识地进行专项客户的研究。也就是说，针对某个客户进行深入分析研究，按照“客户画像”中的内容，通过竞争方、各类供应商、客户所在行业同类企业、客户的市场活动（如展会、论坛等）、客户渠道方等多个方面给以关注。只要下功夫，总会得到客户负责人的信息。

总之，应对客户拒绝，首先要解决“人”的问题。只要找对了人，即便一开始被客户拒绝，也可以充分发挥“时间概率原则”，拿下客户是早晚的事。由于很多印企内部资源有限，在市场工作上存在缺失或不到位的问题，这就要求营销管理人员做好市场工作计划，业务人员积极补位解决问题。

（2）关于“时机”的被拒原因

由于与客户沟通或跟进的时机不合适，是导致客户拒绝的第二类原因。从销售流程的各个步骤来分析，时机问题可能出现在客户面访、报价跟进和成交前等阶段。这里有四个提示项，分别是“过早”“过晚”“跟进过紧”和“跟进过松”。

以销售流程中第四个环节“客户面访”为例，时机把握不当的行为会发生在环节三“跟进”中。根据“时间概率原则”，当跟进的次数不到时，自然会被客户拒绝。因此，在跟进的前几次客户认为现在见面还“过早”，这时被客户拒绝是合理的，因为这是客户跟进的必经阶段，业务人员应做好被拒绝的思想 预期。

因时机“过晚”被客户拒绝意味着，当客户给出面访暗示时没有及时跟进。常见的五种暗示在销售流程环节三中已讨论过，简单说为：a）客户有明确订单需求；b） 对当前供应商不满；c） 当前供应商能力不足；d）客户供应商管理体系有新要求；e） 客户人事调整。当客户给出暗示，而业务人员没有及时给予呼应，等到客户当前阶段工作完成，自然没有兴趣安排见面。当然可能不仅限于这些迹象，业务人员和营销管理者可以根据自己的经验不断丰富客户暗示迹象，避免因时机过晚而被拒绝。

（3）关于“需求”的被拒原因

由于对客户需求的理解有误而被拒绝，常会发生在报价和成交阶段。这里的提示项为“需求不明”“需求不完整”“需求有误”和“需求变化”。以报价为例，有时确实会出现客户需求不明确，而要求给出框架性报价的情况。比如，在客户面访中，客户随手拿出一件样品，要求业务人员给出几个不同批量数量的报价。这是典型的“需求不明”。这时有经验的业务人员一般是不会给出报价的。如果客户坚持，则应请客户明确订单的全部细节。真实订单一定会有明确的细节要求，反之则可能不是真实的。业务人员借此做个判断，做出应对。

“需求不完整”也是经常会出现的问题。由于印刷订单的复杂性，诸多原因都会引起价格变化，例如因材料成本在不同时间的变化，客户的交货计划会对价格产生影响。这里还不包括企业内部生产安排情况等。因此客户“需求不完整”会让业务人员报价时趋于保守，从而导致被拒。常用对策是编制“客户订单需求分析卡”，帮助业务人员尽可能全面完整地掌握客户需求。

“需求有误”是指双方在沟通中信息有误解，业务人员没有正确领会客户要求。这里有个真实的案例，一客户已经认可了业务人员A的报价，后提出希望看一下托盘装堆后的照片。业务员A说做不到，因为一个整托盘需要20箱，每箱需要装满100件印品，这需要2000件印品。而大货还未生产，因此做不到。客户很不满意，提出终止合作。后经深入沟通得知，客户只需要一张照片和外围尺寸，用20个空箱码好拍照就可以了。这样的错误在基层业务人员中经常会遇到，需要时常关注。(www.xing528.com)

“需求变化”是指客户需求变化后印企没有及时应变而导致被拒，或者企业确实无法满足客户要求。如果排除上述三种情况，客户需求变化的信息真实可靠，则业务人员应及时向上级反映，寻求公司调动更多资源予以满足。例如，客户提出付款条件的变化，需要企业做出取舍，或者给出新的商务条件。

（4）关于“方案”的被拒原因

每个印刷订单也是一个方案，尤其当前市场上，印企越来越重视方案营销，客户也希望得到整体方案性服务，因此由于方案问题导致被拒也是常有的事。这里给出的提示项为“价格偏颇”“专业性差”“内容有误”和“附加服务”。关于价格问题，我们在本章任务（二）中做了详细的讨论。总体来说，价格偏高或偏低都是不合适的。务实的客户并不会被离谱的低价所打动。

“专业性差”是指客户认为业务人员和所属的企业专业能力有问题。根据关键原理三“专业性原则”，业务人员不仅应在技术方面具有令客户信服的专业性，还应当在商务和沟通方面表现出应有的专业性。例如，沟通方面，还是刚才提到的业务人员A在应对客户托盘装堆要求时，没有做到在一次沟通中正确把握客户需求，反映出沟通方面的专业性有待提高。

“内容有误”是指方案的内容中出现错误。有时印刷订单时间紧急，往往越是紧急越是出错。但是不管什么原因，方案中出现错误都是大大的减分项。大的商务条件内容方面出错固然是不允许的，即便是在小的文字和标点符号方面也应当注意。试想，同样的两份报价方案，一份版面清晰、文字准确，而另一份版式普通并且还有错别字，客户会拒绝谁呢？

“附加内容”是指核心条款之外的服务内容。不同印企有自己的优势，应在附加内容方面做到差异化。谁的差异化特色做得好，谁就不易被客户拒绝。例如，有些企业厂区面积较大，可以为客户提供仓储服务，甚至可以将客户的部分装配任务承揽过来。有些印企创意设计能力较强，可以将其作为附加服务， 等等。

（5）关于“身份”的被拒原因

这里的“身份”也可理解为印企的资格。在新客户开发前期或客户供应商管理要求变化时，可能会导致拒绝。本条目的提示项包括“非合格供方”“集团代办”“非备选方”和“资质不足”。一般中大型客户企业的管理体系中都有涉及“合格供方”评审程序，除了紧急或特殊情况以外，企业正常采购都应在合格供方名录内进行。这个名录内企业自然就是合格供方。成为合格供方并不困难，只要事先完成客户公司规定的程序即可。例如，填写几份表格，有的严格一些会安排到厂简单评审一下。一般规范经营的印企都没问题。关键是要把工作做到 前面。

“集团代办”一般是指印企联络的客户单位是某个集团的下属子公司或分支机构，在印品采购方面直接由母公司代为办理，自己没有相应的权限。对于印企业务人员来说，如果因为这一项被拒也未尝不是一个好机会。也就是说应当将当前客户的母公司作为开发方向。如果与当前客户关系融洽的话，可以了解到更多客户母公司信息，有利于下一步的开发。

“非备选方”是指可能此前印企与客户合作过，有过不愉快的经历，客户方不希望再次合作。这个问题往往双方都有责任，如果当前不能修复关系的话，不妨先放放。这种情况常会在沉客唤醒工作中遇到，常用对策是六个月以后再联络一下，等待客户内部的变化。

“资质不足”是指印企不具备承接客户订单所需的资质。对策很简单，一般有两条，一条是自己申请，另一条是借用别人的资质。有时第二条是行不通的。如果印企将这种客户方向作为企业的重点方向之一，那就尽快申请所必需的资质。业务人员的任务协助推进此项工作。有些印企也确实由业务人员牵头做某项资质申请的专项负责人，效果还不错。

（6）关于“态度”的被拒原因

这里的态度不是指业务人员的态度，虽然有时会遇到很另类的客户，但我们对业务人员的服务态度还是可以放心的。本条目的“态度”只是印企在为客户提供服务中整体效率问题。这里给出四个提示项，分别为“前错未改”“反馈滞后”“规范性差”和“打样反复”。本条目中问题导致的客户拒绝并不是一般业务人员能够解决的，需要销售管理者和企业高层给予关注。

“前错未改”是指客户此前提出的问题尚未得到改善，或者仅仅做了些表面文章没有实质性地改善。这种情况往往出现双方合作一段时间之后，客户认为这家印企已经很难做出改善，不得不提出拒绝合作的要求。印企应坚决避免这种情况出现。一般情况下，客户提出某个问题时，更多是希望供方能够积极改善，双方可以更好地合作下去。毕竟找到一家理想的供应商也不是件容易的事。其实只要印企能够充分重视，这问题是完全可以避免的。

“反馈滞后”是指对于客户提出的事项、问题等反馈的速度缓慢。此前我们讲过反馈速度意味着重视程度，客户对反馈滞后的供应商的第一反应是感到没有被重视。如果经常如此，客户只有用脚来投票了。一般情况下，及时反馈的默认标准是两天，注意不是两个工作日。（从感觉上来说，周五的问题，如果下周一就有回复是最好的。请记住销售工作从来就不仅是八小时之内的事！）更好的方法是与客户约定反馈时间。对于有些复杂的任务，需要向客户解释清楚所需时间的理由。不过，即便有约定时间或者两天内就有回复，如果总是没有满意的结果，客户仍然会不满意。

“规范性差”是指工作细节中的规范性，尤其是客户直接接触到的地方。例如，同样的报价文件会有不同的格式、不同批次的送货人员在工作流程上有差异、需要提交给客户的数据不及时或者经常与实际有出入等。造成此项问题的主要原因出在流程管理上，往往是主干流程梳理得比较清楚，而在子流程和操作指导书上有所欠缺。从原则上来说，这属于企业内部管理问题，不应由业务人员负责。但是在印企实际工作中，一出问题首先还是找业务人员。如果印企尚没有建立强大的客服团队，业务人员就应当起到督导作用。从订单成交开始就关注整个执行流程细节，发现问题及时向主管领导提出，必要时主动向客户给予 解释。

“打样反复”是指承诺给客户的打样不能做到一次搞定。“一次搞定”的要求是相当高的，有的印企几乎从没有想过要达到这样的标准。不过有很多优秀的印企确实是这样做的。只要印企充分重视这个问题，通过流程控制、技术提升和供应链管理等方面综合能力的提高，会大大提高“一次搞定”的概率。这样做的意义在于，首先提高业务人员的专业技术理解能力，能够准确把握客户需求，赢得客户信任；其次提高内部响应能力和技术管理水平。结合上面提到的问题，对于那些能够做到快速反馈、规范准确的印企，再加上打样一次搞定的能力，必将在市场上具有强大的竞争力。业务人员应积极督导、主动推进，帮助企业持续提高打样一次通过的比例。

（7）关于“能力”的被拒原因

企业的能力表现是由诸多条件和因素造成的。出于对风险的控制，大客户一定会对印企的各方面能力进行评估。本条目的“能力”仅给出常见的提示项，分别为“质疑设备能力”“质疑品控能力”“质疑工艺水平”和“内外协同”能力。印企可以根据自己的情况进行调整。例如，有的企业设备能力处于行业中一流水平，就没必要把设备能力作为提示项，可以更换为“储运能力”或“环保能力”等。与前项相同，本条目中问题导致的客户拒绝并不是一般业务人员能够解决的，需要企业高层给予关注。

“质疑设备能力”是指客户对印企主要生产设备能力提出质疑，当新客户接洽或老客户新订单开发时会遇到这样的问题。从广义上说，每家企业的资源都是有限的，而且现在社会分工越来越细，很少有企业拥有可满足客户需要的全部硬件设备，既做不到也没必要。因此，业务人员应当清楚客户质疑的真正含义是什么。请结合项目二中讨论过的“四个关键原则”加以思考。有些处于转型期的印企尝试开发新业务方向，暂时还有硬件设备支撑，这将成为销售团队和内部服务能力的巨大挑战。

“质疑品控能力”是指客户对印企产品质量控制能力提出质疑，包括能否达到客户要求的质量标准、能否持续保持产品质量的稳定性，以及发生4M变化【指人（Man）、机械和设备（Machine）、物（Material）、方法（Method）】后的管控能力。现在绝大多数印企都通过了ISO9001质量管理体系认证，同样也有为数众多的印企仅仅是把证书挂在墙上罢了。客户对此现状也是了解的。在这个问题上，业务人员能做的不多。我见过的做得比较好的业务人员是把客户请到公司来，定期给品管、生产、技术和采购等部门开质量专题会，通过客户的压力促进企业内部质量体系提高。仅从销售工作的角度来说，这位业务经理的工作算是做到 位了。

“质疑工艺水平”是指客户对印企的生产方式、加工方法、人员技术水平等多个方面提出质疑。记得有客户说过这样的话，“如果因为你们没有认认真真、全力以赴做订单而没有做好的话，我可以理解；现在你们认认真真、全力以赴也还做成这个样子，我就不理解了！”这就是客户对印企的综合能力提出质疑，首要问题就是工艺水平。业务人员可以做些什么呢？一味抱怨或横眉冷对显然是不合适的。针对这种情况，可以以此为契机，帮助企业推动工艺水平的提高。来自客户的压力是企业内部改善的最大动力。

“质疑内外协同能力”是指客户对印企的应变能力提出质疑，尤为关注的是企业内外协调能力。当出现突发任务时，有效协调企业内部外部资源的能力会成为打动客户的关键。最常见的案例就是当其他供应商突然出现问题时，无法交货，客户需要帮助。这时往往都是时间紧、任务重，从内部生产协调到外部材料备货等方面都是问题。业务人员如何应对、企业如何应对，需要有高效的协调能力才能帮客户摆脱困境。对于业务人员来说，客户的困境就是我们的机会。这种情况下，最关键的要看企业是否下决心一定要帮客户搞定。业务人员要向领导给出充分的理由，分析得失、争取得到支持。只要企业老板充分支持，任何一个团队都会表现出惊人的能力。

（8）其他

销售工作与冰山相似，浮在水面上的1/8是看得到的成绩，藏在水下的7/8部分为成绩提供浮力。这些客户拒绝就是那水下的7/8。既然被客户拒绝是必然的大概率事件，你必须对此做好思想准备。对于表3-4“客户拒绝原因分析卡”内容之外的情况，可以放在“其他”栏位中。销售管理者可以请大家将客户的拒绝记录下来，归纳整理后列出所能想到的或可以求助的全部方法，立即逐一 使用。

请记住数量概率原则和时间概率原则。我们上面介绍的方法和案例，仅仅会帮助你提高概率。要知道，任何方法都不是万能的！