如何运用议价工具卡优化订单议价？

从上面的分析可以看到，订单价格不仅仅是一个数字问题，而是凝集了多个方面的进退和妥协的结果。对于具体的订单议价过程，我们可以参照表3-3“议价工具卡”来分析一下议价技巧的基本要领。

顾名思义，“议价工具卡”是一个工具文件，帮助业务人员在议价时全面系统地考虑问题。一方面向客户表现出业务人员的专业技能，另一方面更加全面地了解客户的需求。

表3-3　议价工具卡

可以看到，议价工具卡分为五个部分，分别是：对客户需求的把握、对自身产品和服务的信心、讨论给客户带来的价值、客户类型、议价关键点。我们逐一讨论一下。

（1）对客户需求的把握

对客户需求的把握分为四项，第一项讨论“印刷品的用途”。一般我们把印刷品分为三大类，即营销类、产品支持类和信息类。关于这部分内容我们在项目一任务（二）中讨论过，大家可以再看一下。

第二项“交货时间的紧迫性”。以是否紧迫和是否可以重复使用为考量点，分为四种情况。以表中的排列次序，我们的议价能力由强到弱。以“急迫不可复用”为例，就是客户紧急使用而且只会使用一次，此类订单客户不会太在意价格。客户需求的关键是要帮助拿到印品。只要我们保质按时交货给客户，价格、付款方式等都不是问题。

第三项“质量标准”。这里的质量标准的高低，应根据行业一般水平来判断。虽然有些难度，但是有经验的印企品管人员还是可以判断的。一般来说，对质量要求高、条件苛刻的订单自然价格会高些，关键是要帮助客户也能清楚这一点。我们经常会碰到一种情况，就是客户并不认为自己的要求高，只是要求“与样品一模一样！”。这时，需要业务人员与客户进行充分沟通，了解客户真正的要求。多数情况客户是可以适当让步的。最坏的情况就是我们没有与客户充分分析说明，双方沟通不到位，印企按“高且苛刻”的标准报价，而客户真实的需求并非如此。

第四项“客户预算情况”。一般客户不会将预算情况告诉你。这就要看你与客户的心理距离了。此外，如果是长期订单则不用考虑这个问题。

上述四项是议价环节对客户需求的基本了解，如果不能正面了解到，就只能依据平时的跟进环节中掌握的情况做出推测。经常做这样的推测训练就会越来越准确。

（2）对自身产品和服务的信心

对自身产品和服务的信心分四项，我们逐一讨论一下。

第一项“质量”。业务人员应根据客户的要求和印企自身的质量情况做一个判断。其中，“完全有信心”是最理想的，说明印企对此类产品驾轻就熟，可以完全把控。“应该可以”是积极推测，但不完全肯定，总体上是有把握的。业务人员可以承诺客户。“需要尝试”是指企业具有一定的条件，但需要在内部测试后才可以承诺客户。这时应与客户做必要的沟通，最好能得到客户的支持。“没把握”是指条件不充分，不能保证达到客户当前的要求。此时可以与客户沟通，一方面讨论客户的要求是否必要、是否合理，另一方面应积极提出新的方案。

第二项“交货期”。这项有三个选项分别是“可以保证”“紧张”“不保证”。其中，“可以保证”与“紧张”的区别在于，前者不需要调整和特殊准备就可以完成，而后者则需要做出某些特殊安排，例如安排人员加班、生产计划调整或外发协作等。一般来说，“紧张”状态就意味着成本增加。至于“不保证”，就是不能在客户要求的时间内交货。但是应给出印企方面可以交货的时间。在交货期时间上，往往各方都按自己最从容的情况提出的要求，也往往都有妥协的空间。

第三项“方案执行能力”。指己方对于为客户提供的服务方案的执行能力。也就是说，业务团队必须准确判断己方的交付能力。这里对应的提示项为“熟练”“部分熟练”“需要尝试”和“没把握”。提示项一“熟练”很好理解，指己方对此类产品和服务驾轻就熟，从流程到工艺、从设备到材料等都十分熟练。业务人员对此很有信心，企业也会表现出较强的竞争力。“部分熟练”是指在方案执行方面有缺陷，但主要部分是没问题的，可以不用尝试直接接单。“需要尝试”是指方案执行能力中存在较大不足，主要部分需要尝试，在没有尝试之前不能承诺客户。“没把握”是方案执行的风险较大且不可控。除非是下面将要提到的“必争类客户”订单，否则原则上应放弃。

第四项“当前竞争情况”。这里列出四个提示项。提示项一“有强竞争”，是指印企判断，针对某一具体订单，竞争方综合能力高于己方，这是可以认为有强竞争。提示项二“实力相当”，是指从客户的角度认为己方公司与其他供方实力相当。有时，从我们印企的角度得出的结论与客户的看法并不一致。这需要业务人员与客户做充分沟通。提示项三“弱竞争”，是指己方公司有理由判断参与当前订单竞争的其他各方都没有明显强过自己的。提示项四“无”，这就不用解释了。

关于竞争情况的判断应关注外部的突发变化，我们这里只能预计到常规情况下的主要注意点。不同维度的竞争可能会随着新科技、新模式的出现而出现。我们会在项目五市场工作中讨论这方面内容，在此只是提醒业务团队应保持开放的视角把握竞争态势。

（3）讨论给客户带来的价值

客户不是为印刷包装品买单，而是为自己的需要买单。讨论给客户带来的价值是指业务人员应充分了解客户的需求。工具表中分三项引导业务人员注意从客户的角度进行讨论。

第一项“了解印刷品的用途”。提示业务人员要做到准确了解。我们在项目二关键原则四的讨论中分析了“客户画像”的基本要求，其中处于“老师”阶段的客户需求和竞争情况中内容是本环节的判断依据。也就是说，客户画像中的内容是议价的基础支撑。本项目中分为四个程度：准确了解、部分了解、猜测和不了解。业务人员应尽可能地掌握客户需求，并弄清楚当前订单对客户的意义。例如，同样的包装产品订单，如果是常规翻单产品，则客户自然会对比不同供方的商务条件（价格、付款条件、储运条件、质量约定、交货周期等）和服务水平（工作效率、沟通效率、质量承诺兑现情况、投诉应对等），有些是显性的有些是隐性的。如果该包装物是为客户的重点新产品配套的，则客户对供方的服务水平要求更高。相对来说，在客户新产品开拓阶段，愿意在商务条件上有所让步以换取更高水平的服务。

第二项“不同品质印刷品对客户的影响”。 提醒业务人员如何将印品品质的作用体现到价格上，越是注重品质的印包企业越是有理由获得溢价。本项目中分为四个方面，一是“品牌影响”。这里指的是对客户公司的品牌影响。高质量且稳定的印品会为客户公司的品牌加分。尤其是客户公司的质量观念与我们相近时，大家就容易达成共识。如果客户公司产品本身质量一般，我们就应意识到高品质不一定是我们的卖点，可以考虑谈谈本项下的其他方面。二是“营销效果影响”。产品支持类印品和营销类印品【关于这两类印品的讨论可以参见项目一任务（二）】是我们的讨论重点。这两类印品直接或间接对客户公司的市场营销产生影响。我们经常看到印有品牌代言人的包装品或促销海报，其印刷品质对营销效果影响极大。经常会有品牌客户抱怨印刷品上的明星脸色“难看”、某些关键区域出现墨皮、某几个关键文字丢失等。高品质的印品来自高水平的管理投入，理所应当获得一定的高溢价。三是“客户忠诚度”。这里指的是印企客户的客户对印企客户的忠诚度，简言之就是说客户自己的客户忠诚度。高品质印品有利于客户提高自身的客户忠诚度。普通业务人员恐怕很难谈出这方面的内容，但是我们应意识到印品质量会为客户带来这方面的价值。高级营销人员可以有意识地接触客户公司负责市场开发和品牌建设的人员，与他们沟通这方面的内容远比采购人员来得容易。反过来，这样的共识给了采购人员选择我们的理由。四是“当事人”。这里指的是与印企直接沟通的负责人和办事人员。好的供应商可以帮助客户负责人大大提高工作效率，提高绩效表现。有时直接关系到客户相关人员的晋升和加薪。让客户方面的负责人出成绩、有面子，应当成为印企业务人员的重要责任，也是为客户带来价值的重要方面。(www.xing528.com)

本项目可以由业务管理人员增加条目。除了品质对客户的影响以外，还有列举交货保障能力对客户的影响、服务水平的影响、仓储物流能力的影响等。总之，应尽可能将自身优势放到议价工具表中，提醒业务人员不要忽视。

第三项“与我们合作的客户都……”。提示业务人员适时与客户分享成功案例，作为前面两项的证明。本条目中有四个提示项。提示项一“知名品牌”。对于没有同业排他性品牌要求的客户，业务人员可以提及己方服务过的知名品牌企业。由此证明己方企业的服务能力和水平是完全胜任客户行业要求的。同时，也说明己方对客户行业常规性需要的理解，也可以说明己方的服务如何助力该知名品牌企业发展的。提示项二“成功企业”。与客户分享某些成功企业与己方合作的情况。即便不是客户行业内企业，也可以分享我们的服务能力，以及获得客户认可的事例。提示项三“发展迅速”。有些客户公司处在高速发展阶段，会对供应商提出较高的服务响应要求。反之，没有优秀供应商的支持，这些企业也很难获得高速发展。如果印企有这方面的客户案例，也应酌情分享。提示项四“当事人提升”。从实际案例证明前面提到对客户方负责人的影响。在一定程度上，业务人员与客户方负责人是一荣俱荣、一损俱损的关系。优秀的业务团队一定有这方面的案例，应以适当的形式与客户分享。

需要强调的是，这里提及的内容必须保证真实。虚假信息终将带来不好的结果，影响到双方的尊重与信任。另外，这里提到的酌情和适度也是对业务管理人员的考验，一方面要做好案例总结，另一方面做好对分享程度和范围的管理。实际工作中确实有过适得其反的情况，但不应因为出现个别反例而否定本条目的 功效。

（4）客户类型　

议价过程中，业务人员应与管理人员商量确定当前客户的目标类型，即是“必争类客户”还是“一般争取”类，抑或是“主动放弃类”。

有些客户可能对于处于某一阶段的印企具有战略意义，不仅仅是业务收入问题，还会影响印企的生存、发展或转型等方面，因此被视为必争类客户。例如，某票据印刷企业下定决心要向精细包装类企业转型，当出现精细包装类客户商机时，该印企的“必争类客户”就出现了。再比如某印企产能集中在商业轮转印刷上，普通平版胶印作为配套支持。因此商轮订单就是“必争类客户”，平版胶印订单可以确定为“一般争取”。

在同等质量要求下，对于必争类客户的议价策略自然会更激进些。印企高层应给出更灵活的条件和标准。业务人员在价格、交期、付款条件等方面可以有更大的调整空间。储运要求一般会根据客户要求，没有在提示表中列出。如果营销管理人员认为有必要，可以实际使用中自行增减。

“一般争取”类，也就是“争取”类可以按照企业标准议价权限进行。“主动放弃类”是指针对某个具体订单，当前印企不具备服务条件，内部做出了主动放弃的决定。如果业务人员不想直接回绝客户，则可以提出达到己方条件的议价方案。客户不接受就算了，如果客户接受己方也可以保证完成。常用方法是提高价格、延长交货期、较高的付款条件和储运条件，或者是同时提出多项要求。一般我们不建议在质量方面放低要求，因此即便是面对“主动放弃类”订单也应保证产品质量要求。

需要强调的是，“主动放弃类”是指客户的订单而不是客户。根据关键原则二时间概率原则，我们永远不会放弃客户。

（5）议价关键点

经过上面的梳理，落实到具体议价战术方面，可以了解一下议价关键点。分为五个条目项共20个讨论点。整体来说，这些讨论点可以从两个方面使用。首先是根据实际情况提出对方可以接受，且己方最优的方案。其次是作为纯战术手段。也就是说当客户提出某方面的要求时，作为交换条件提出，不至于总是被动地退让。例如，客户要求降低价格时，业务人员可以从这20个关键点选择一到两个作为交换条件。比如，提出材料调整方案以应对降价要求，当然也可以选择调整交货时间，或简化包装，或提高付款要求，或要求立即成交等。建议交换条件一次不要提过多，以应对客户接下来的要求。从谈判的基本规律来说，当一方发现每次向对手方施加压力后，对手方也会有反作用力，则会慎重对待下一次提出的要求。即使客户没有接受印企的条件，业务人员也会减轻议价谈判的压力。

业务团队应根据自己的实际情况对这些关键点进行调整，建议只增不减。这些关键点作为提示项越多越好。下面我们简要过一遍。

第一项“质量”约定。没有质量标准的议价是没有意义的。质量约定涉及面广，业务团队可以根据自己产品和服务的特性自行增减。例如，包装类印品的结构、纸袋类产品的产品规格，以及配件的配置方式等。这里将材料（主料和辅料）也放在本条目中，旨在提醒业务人员不要有漏项。

第二项“交货期”。交货期的计划安排会直接影响到生产成本。业务人员应及时了解生产排产情况，适度与客户沟通。如果确实有困难，也可以要求客户调整计划。往往客户都会给自己留出一定宽裕时间，只要业务人员能够给客户足够的安全感，客户也会配合调整。这对于印企生产安排帮助极大。

第三项“付款方式”。付款方式直接影响企业的现金流，由于资金的时间成本，越早收款越有利。同等价格的情况下，账期延长等于给客户打折（这些财务知识请业务人员自行补充，在此记住结论就可以了）。客户同样理解这一点，由此我们总会遇到所谓客户公司关于付款的“内部规定”。这时往往看哪一方更强势，印企当然也可以拿出自己的“内部规定”作为应对。

第四项“交货方式”。这里包括包装、仓储、物流等。交货方式在外贸订单中至关重要，反而规范很多。而国内订单的交货方式也同样需要重视。交货环节不仅影响订单的成本变化，也会影响印企收入的确认。（税务部门认定企业收入是按收货单，不是按发票。）业务人员可以从交货方式的细节入手，梳理出更多的关键点。例如，针对包装方式中外包装和内包装的调整、托盘的使用、备库货品量等诸多细节在议价过程中讨论。有实例证明，交货方式中的适当调整可以提高订单利润1%～2%。

第五项“立即成交”。这是典型的战术手段，促进客户尽快签单。当其他关键点都用过了或者不适用时，客户又提出了新的要求，作为应对方案，可以有四个选项。按照强度减弱的次序为“付款”“合同签章”“确定意向定金”和“获得承诺”。

提示项一“付款”，是指要求客户立即支付合同中提到的某些款型，如预付款项或货款。以此作为应对客户新要求的条件，至于客户是否接受并不重要。

提示项二“合同签章”，是指要求客户马上签订合同，完成签章程序。例如，客户要求再降价3%，即便我们可以承受也愿意接受，也应当提出应对条件，即要求客户当天完成合同签章。

提示项三“确定意向定金”，例如要求客户支付打样款作为意向定金。一般此项金额较小，客户有诚意合作的话，多半可以接受。

提示项四“获得承诺”，指获得客户书面或口头承诺。当客户方负责人的级别较高时，其口头承诺也具有相当的可靠性。至于书面承诺文件可以是会议纪要或打样单的备注内容。

议价技巧需要在实战中反复使用，不断积累不断总结提高。虽然这些内容十分重要，但是并不要求业务人员短时间内都掌握。业务团队管理人员应将议价技巧与前面讲过的“客户画像”和销售流程七步骤结合起来使用，不断完善“议价工具卡”，帮助业务人员提高议价水平，完善营销管理体系。