印刷包装企业市场定位策略

印刷包装企业营销体系的任务有三个方面：第一，保证企业按照既定经营战略开展营销活动。第二，通过营销和营销管理实现企业经营绩效的持续提升，包括提高企业利润、提高客户满意度和提高员工满意度。第三，通过体系建设完成能力成熟度模型（前言图0-2）中低阶向高阶转换，促进企业管理水平整体 提升。

保证企业经营战略的有效实施是营销体系的首要任务，那么印刷包装企业在制定企业发展战略和市场定位方面应遵循哪些原则？印刷行业的发展过程中有哪些成功的案例可以作为参考呢？来看图1-1印企市场定位坐标。

图1-1　印企市场定位坐标

首先看纵向的两端，向上是“直接客户”，指印企的主要客户集中在直接终端客户方面，例如制造行业、化妆品、食品行业、旅游、地产、快时尚等。向下是“中间客户”，例如广告公司、贸易类客户、印企同行以及跑单的个人等。这两类客户最大的区别在于，中间客户不是印刷产品的直接使用者，而且会向最终客户收取一定的费用或回报。直接客户则完全不同，他们最关心的是如何达到自己的信息传播效率和效果。一般在印刷包装企业的初创阶段，不会区分客户的属性，有订单就做了。当企业发展到一定阶段，就必须做出选择，这是与企业的价值观直接相关的。一家习惯于服务间接客户的印企是很难令直接客户满意的，反之 亦然。

再来看横向的两端，左端是“行业定位”，指印企目标客户聚焦在一个或少数几个行业，深入嵌入目标行业客户的供应链，为客户提供全面的、增值高的产品和服务。例如，利乐包装对食品行业的深度介入，除了产品本身的生产加工，还为客户的供应商体系和市场渠道的各个环节提供服务。右端是“区域定位”，指印企以服务周边一定范围内客户为主，对客户的行业属性不做过多的关注，对客户行业的特殊要求不做深度服务。很多企业并不是有意识地以此作为自己的市场定位，只是遵循于印刷企业业务发展自然而然地走进了这个区域。就如市场上大多数印企一样，先从身边的客户做起，对印刷产品的价格、成本、质量、交货期等产品本身的基本要素关注更多。

进而，印企的市场定位就被上图中的横轴和纵轴分成了四个象限，这就是我们在市场上可以看到的四种定位方向。事实上，很多印企当前的市场定位并不是有意识、有策略地选择，而是伴随市场发展被动形成的。当市场形势好的时候，不需要想太多，只要把客户的订单做好就是了。在企业营销体系建设、完善、提高的工作中，不同的市场定位对营销体系的要求是完全不同的。因此，印刷包装企业必须十分慎重思考自己的市场定位，确定企业发展方向。图1-1的四个区域是印刷企业制定市场定位的四个代表方向。有的方向是大有前途，有的方向恐怕很难成功，具体分析如下。

第一象限（也可称为“一区”）的定位策略是区域定位的直接客户方向。处在该区域的企业表现出以下特点（表1-1中列出了这个区域内的主要特征）：在客户数量方面，企业不太区分客户的行业属性，只要在自己的产品范围内，都会提供服务。企业提供的产品种类繁杂，有一定的服务能力，但是订单价格弹性比较大。由于主要客户群为直接客户，对产品质量的要求也参差不齐。此类企业的规模都不会很大，主要服务半径一般不会超过500公里（该指标来自实际经验数据。一般在4小时的车程以内，如果再远的话，运储成本增加和服务时间延长等因素会降低企业的竞争力。当然，各地区的外部条件不同，可能会有所差别）。有些中小型印企呈现出这个象限的特点，很多企业并不是有意识这样定位，而是随着企业的发展自然走到这种状态。这个区域内的企业所面对的竞争压力在四个象限中是最大的。如果拼价格，该区域企业拼不过第四象限内的企业；如果拼服务，他们又拼不过第二象限内的企业。订单繁杂会导致企业内部管理成本偏高，特色不鲜明又导致利润上不去，企业发展日趋艰难。

一区内印企的营销团队人数多少不一，同样规模的印企会有较大差别，有的可能有20多位业务人员，有的可能只有老板加几个客服人员。由于客户数量众多，企业老板很难照顾到太多客户，营销团队是必不可少的。有时会聘任许多兼职人员，但是多数情况下效果都不会太好，具体原因将在营销团队建设部分说明。

当这些企业发展到一定阶段时，会遇到明显瓶颈（在年营业额在5000万～2亿元）。企业要想突破瓶颈，就需要有意识地思考市场定位问题。以生产为主导的企业会向第四象限转化，以营销为导向的企业会向第二象限转化。如果企业不做调整将会越来越难做，企业发展空间也会越来越小。

表1-1　以直接客户为主的区域定位型

第二象限（也可称为“二区”）的定位策略是行业定位的直接客户方向。能够以此区域为市场定位的企业是很有发展潜力的。该象限定位类似于欧美企业所推崇的“厚利多销”商业逻辑，注重深刻理解目标客户的需要，对目标行业深入研究，为客户提供完整的解决方案【关于完整方案应当涵盖的内容可以参阅项目三任务（六）中的内容】。印企能够嵌入客户的供应链体系，将客户要求，以及客户的客户的要求考虑进来，成为客户不可或缺的合作伙伴。例如，某国际知名食品饮料软包装企业，不光关注直接客户——食品饮料企业，还关注到“客户的客户”——客户营销渠道方。该企业并未止步于此，他们还将服务方案延伸到“客户的客户的客户”——终端消费者。仅从印刷包装企业的市场营销策略来看，该企业可以称为业内典范。

二区内的企业对市场定位有清晰的认识，主要特征见表1-2。由于企业有清晰的行业定位（可以是一个或少数几个行业），为客户提供的是以印刷包装产品为核心的综合性服务。客户企业规模比较大，合作关系稳定、长期，客户数量不会太多，主要客户集中在10家左右。该区印企对区域不敏感，或者说不像第一象限内企业那样注重本地的客户。印企的业务是跟着客户的发展走的。客户公司全国发展，则印企就面向全国服务；客户公司全球发展，则印企就必须走向全球。此类客户将印企作为长期合作伙伴，对价格的敏感性相对不高，但是对服务能力和产品质量有极高的要求。包装印刷企业会感受明显，客户基于对风险的控制，客户对交货期、产品品质等方面会有严格的要求。这些风险包括客户企业的风险，也包括对口负责人个人的职业风险。因此，客户企业对供应商的选择有较高的要求，包括供应商的企业商誉和品牌知名度。一旦确定合作，轻易不会更换供应商。我们经常可以看到，有些印企与客户合作时间会超过10年，这是其他象限内企业所达不到的。

表1-2　以直接客户为主的行业定位型

另外，客户对印企的要求会不仅限于印刷制品方面，还会在专业咨询、创意设计、产品结构设计、各类数据分析、其他相关辅助产品的代理采购等方面提出要求。二区印企的客户需要几乎可以覆盖整个“印品生命周期”（见图1-2）。这类客户企业内部一般会有线上采购平台，为各类供应商开通不同的权限。有些印企会开发数据接口，将自己的客户关系管理系统（CRM）与客户采购管理系统连接，以满足客户对服务效率的要求。客户订单的计划性比较强，有利于印企的生产组织和采购管理。

二区内印企的营销团队特点是“老板营销”或“高管营销”。欧美同行称之为“C－Level”营销方式，意思是客户负责人的级别都是CEO（首席执行官）、COO（首席运营管）、CFO（首席财务管）等。与之对应的自然是印企老板或营销总监以上的人员最为合适。由于客户数量不多，订单金额较大且长期翻单，需要客户服务的工作量较大。营销团队构成的合理状态为高级销售经理与资深客户人员的结合。

二区定位的印企具有较强的市场竞争力，或者说面对的竞争方相对较少。区内印企各自有自己的目标客户行业，即便是相同的目标客户行业，一般也不会出现惨烈或恶意的价格竞争。印企在与客户的长期合作中，容易形成全方位的客情关系，除非出现重大变故，新进入者很难与既有供应商竞争。客户所在行业的发展会有力带动印企的发展，只要印企深挖客户需求，不断完善自身的服务能力和创新能力，就可以长期保持双赢状态。

二区定位与四区定位作为最有发展优势的两个代表方向，印刷包装企业应给予充分关注。处在一区和三区的企业应考虑如何向二区或四区转移。从营销管理的角度来看，企业市场定位越清楚，营销管理工作就越有针对性，整个营销体系建设就会少走弯路。

前面已经介绍了印企市场定位坐标系中两个区的特点，在介绍另外的三区和四区之前，首先分析一下上面提到的“印企服务链”，如图1-2所示。除了出版物以外，几乎其他纸质印刷品都是客户定制的，仅数量有所不同。直接客户对印刷包装产品的用途、使用场景和使用效果等多方面要求，构成了印企服务链中的各个阶段。总体来说，印企服务链可以归纳为十个阶段，这十个阶段从客户对印品的“需求动意”开始，一直到印品使用后的“数据管理”，形成一个循环。客户下一次新的需求出现时，或全新创意，或对原有印品改版，都有必要参考此前的使用信息，这些信息需要从“数据管理”环节得来。整个循环像一个环上镶嵌的十个圈，有些朋友喜欢将它们称作印企可以吃的“十张饼”，因此这张图又被称为“十饼图”。

我们仔细看一下这张“十饼图”，当前的印企中大多只能吃到第五、第六、第七这三张饼。我们可以将这三张饼称为印企的“基础价值”，不管印企定位在哪个区域，都必须做好这三项服务。后面讲到四区定位时会重点分析聚焦基础价值的印企如何能做得更好。回到上面讨论过的二区内企业，直接客户的需要是覆盖整个服务链的，关键要看印企营销能力可以达到什么程度。除了基础价值，印企应当积极为直接客户提供“衍生价值”，即第③、第④、第⑧这三张饼。再有能力的企业还应当为直接客户提供“创新附加值”，即第①、第②、第⑨、第⑩这四张饼。印企基础价值将在接下来分析四区定位时讨论，关于衍生价值和创新附加值将在后面高级营销方法中的大客户营销和方案营销等章节讨论。

图1-2　印企服务链（十饼图）

“基础价值”：“⑤印前与打样”“⑥印刷”“⑦印后”；

“衍生价值”：“③设计打样（样稿确认与修改）”“④订单生成”“⑧交付”；(www.xing528.com)

“创新附加值”：“①需求动意（咨询）” “②创意设计”“⑨终端使用与处置（效果跟踪）”“⑩数据管理”。

上述三类划分是印刷包装企业开发直接客户的三个层次。图中的三个价值十个环节不仅对印企营销工作意义重大，对企业转型升级同样具有现实指导意义。回到一区和二区的定位企业，两区的共同点是以服务直接客户为主，因此对直接客户的价值挖掘可以按照基础价值、衍生价值、创新附加值的次序逐步深入。

其实，印刷包装企业没有产品只有服务，或者说服务就是它的产品。ISO9000—2015《质量管理体系基础和术语》中对“服务”的描述如下。

3.7.7服务（service）

在组织（3.2.1）和顾客（3.2.4）之间需要完成至少一项活动的组织的输出（3.7.5）

注1：服务的主要特征通常是无形的。

注2：服务通常包含为确定顾客的要求（3.6.4）与顾客在接触面的活动以及服务的提供，可能还包括建立持续的关系，如：银行、会计师事务所或公共组织（如：学校或医院）。

注3：服务的提供可能涉及，例如，

——在顾客提供的有形产品（3.7.6）（如需要维修的汽车）上所完成的活动；

——在顾客提供的无形产品（如为准备纳税申报单所需的损益表）上所完成的活动；

——无形产品的交付【如知识传授方面的信息（3.8.2）提供】；

——为顾客创造氛围（如在宾馆和饭店）。

注4：服务通常由顾客体验。

有形的印刷包装产品的创意和文稿来自客户、原辅材料来自纸厂等供应商、机器设备来自设备供应商等，印包企业按订单生产、通过技术加工服务为客户交付产品。严格意义上来讲，印包企业并不能完全控制产品的特征要素，例如大小、功能、风格、用途等；印刷产品在生产制作过程中，经常需要客户的确认，一定有一项以上的活动需要客户参与完成，因此完全符合上面的定义。印企可以独立控制基本的服务环节包括：使用更合适的材料、快捷方便的沟通确认、印品品质控制、更合理的储运包装方式等。每个环节都反映出“服务”贯穿整个“印企服务链”中。

接下来我们讨论三区和四区企业的定位特征，看看这两个区内企业为客户提供的服务与上面的异同。三区和四区的企业相同之处在于都是聚焦在间接客户身上，不同之处在于企业落在三区的是行业定位，而落在四区的是区域定位。

第三象限（也可称为“三区”）的定位策略是行业定位的中间客户方向。整体看来，这个区域是最危险的。例如，一家印企的主要客户是几家广告公司，而这些广告公司重点服务少数几个行业，那么这家印企就落在三区里了。一般来说，这家印企的日子一定不好过，除非印企可以控制这几家广告公司。原因在于中间客户忠诚度不高，他们对印刷的理解不亚于印企，价格是他们的首要考虑因素。在服务方面，中间客户作为居间方，可以为客户提供“印企服务链”中提到的衍生价值和创新附加值。留给印企的只剩下基础价值。印企除了拼价格机会没有什么其他选择。与直接客户不同，中间客户会选择更多印企进行合作，并按照各家印企的生产能力、质量水平、交期情况等因素进行细致划分，以谋求自己客户获得更大的差价收益。另外，由于中间客户自己的竞争压力也很大，由此产生的经营风险也会转嫁到印企身上。

表1-3中列出了三区内企业的特征。也就是说，与表1-3中描述内容相符的企业，可以归集为三区定位。很多企业并非有意识将自己定位于此，而是机缘聚合走入了这个区域中。主要特征是表中列出的10个方面。“客户数量”是最明显的标志，主要客户数量集中在10家左右。虽然与二区内企业数量相似，但是本质区别在于二区企业的客户是直接客户，三区企业的客户则是间接客户，客户核心诉求截然不同。

表1-3　以中间客户为主的行业定位型

中间客户之间也有不同。三区内的中间客户的客户会集中在少数几个行业中。而发给印企的订单会根据印企特点集中在更少数的几个行业中。对于印企来说，这些中间客户都是大客户，印企老板需要亲自沟通。中间客户的订单根据其服务的最终客户要求，加上中间客户自己的要求，就会在交货期和质量要求方面更加严格。总体来说，三区内的印企处于十分被动的状态中，应当想方设法尽快跳出去，要么向上进入二区，要么向右进入四区。

第四象限的定位策略是区域定位的中间客户方向。目前这个区域在最近一段时间内是业内的热点方向。一些印刷电商平台正在努力成为印企的“超级中间客户”，有些印企自己也主动在这个方向发力。这个方向在国内市场中具有较大的发展空间。比如，有些专做合版印刷的企业，通过不断内部挖潜，不断降低价格，形成规模优势。也有些做专版的印刷企业在四区定位方面也做得不错。印企可以通过深化精益管理向内部挖潜，成为成本领先型企业。四区企业聚焦印企的基础价值，在所在区域内形成洼地效应，吸引大量的中间客户下单合作。

表1-4　以中间客户为主的区域定位型

四区企业是典型的薄利多销型经营模式，毛利率水平很低，主要依靠不断扩大生产规模来增加企业利润的绝对值。此类企业的客户数量巨大，包括广告公司、同行印企、图文印刷店、个体跑单人员等。企业对客户提供的服务很有限，并会给出自己的标准规范要求中间客户遵守，还会要求客户先付款再生产。质量控制方面不会迁就客户。中间客户为了得到价格低、质量也可以接受的印品，也能接受四区印企的条件。四区内企业的竞争排他性很强，基本上一个区域内最终只会有一到两家企业生存下来。

经营较好的四区内企业会拥有较大的营销团队，而且团队主要以客户服务人员为主。永远的低价是企业的营销利器，营销工作比较简单，只需将价格单公布出来就可以了。客户服务人员、生产设备、交期管理是留住客户的三大因素。