林德福做公司业务员已经三年了。他有个客户——“西部狂野”的连锁旅行社。刚开始“西部狂野”的业务只限于开窗信封，林德福随后将业务拓展到文具采购和促销传单印刷，其中订单量最大的是每月一次的（“西部狂野”寄给VIP的）精美简报。这个旅行机构平均每个月在公司消费3万元左右。
每两年，“西部狂野”要做一批手提纸袋。由于林德福的公司没有生产纸袋的设备。他就没有主动问过“西部狂野”是否需要纸袋，“西部狂野”也没有让他报过纸袋的价格。
在给“西部狂野”送货（促销简报）的时候，林德福与联系人高经理讨论下一个月简报订单情况。高经理显得有些犹豫，她解释说，营销部门的人希望让纸袋供应商同时接这个简报业务。高经理对林德福以及公司的工作都非常满意。但是还是将简报业务交给了纸袋厂，并表示愿意过段时间再将这笔业务还给林德福的公司，但目前还是要转交给别的供应商。
到底是什么事情让高经理改变了主意？
林德福怎样做可以避免这种情况的发生？
林德福要怎样做才能赢回业务并留住这个客户？
对策分析：
这样的情况使业务人员很无奈，又不好对客户说什么。好像林德福并没有做错什么，高经理对他很满意，那么我们看看林德福接下来应当怎么做。
1）林德福的联系人不是最高决策者，他们的营销总监才是。当林德福第一次拜访客户时，没有对高经理进行仔细了解，以确定她是不是真正决策人。
2）高经理虽然拥有文具等小物品的采购权，但营销总监才拥有更高权力，宣传手册和简报、纸袋等大笔业务必须要他经手。(www.xing528.com)
3）林德福还有一个失误，就是忘记了“还有还有”（这是一个销售窍诀，后面会讲到的）。他没有询问高经理公司还有没有其他人需要类似业务，或者他们公司还有没有其他的印刷业务。
4）林德福没有向高经理介绍公司的新增业务，因此他失去了与营销总监接洽的机会。
5）如果要弥补，林德福可以让高经理把他介绍给营销总监，并让总监知道高经理与自己合作愉快并且非常满意公司。林德福也可以更多了解营销部门。他也许不能取得纸袋的业务，但得到简报业务是可能的，甚至推销出公司的其他业务。
接下来，我们讨论一下林德福公司的营销管理者应当做些什么吧。对于有经验的营销管理者应当预见到这情况的出现。因为林德福到公司已经三年了，营销团队中一定有人在林德福之前遇到过这种情况。遗憾的是，林德福的领导没有将团队中个人的问题进行总结、制定对策，进而将其转化为团队的经验。当然，如果能从林德福这里开始总结经验也不算是一个很差的起点。从营销系统化建设的角度，仅就林德福的案例来看，团队管理者应做好以下几件事情。
1）完善对客户信息的管理。要求业务人员尽可能联络到客户公司的真正决策人。业务人员能联络到人员级别越高、能够获得的订单就越大。几乎没有营销管理者不知道这个事实的，但是林德福的上级没有将这样的要求制度化，更没有形成对该问题的检讨机制，因此虽然高经理非常认可林德福的服务，但是订单还是丢了。
2）客户画像的不完整。林德福与这家客户合作应当是有一段时间了，而对于客户的印刷需求没有全面了解。由于自己公司不能提供手提纸袋产品，就没有与客户提及。这表明林德福没有从客户的角度来考虑问题。同时，在关注竞争方方面，林德福以及林德福的领导自然缺失了对纸袋印刷商的了解，被竞争方从容地拿走了订单。
3）对于老客户挖掘工作没有形成机制化。起初，林德福做得还是不错的。从信封印刷到文具采购，再到精美简报印刷。但是林德福对老客户的深入挖掘工作似乎止步于此了。对于业务人员个人来说，这是经常会出现的情况。这时需要营销管理者根据业务人员的客户结构和客户潜力分析情况，适时参与并给出指导要求。月平均3万元的客户是个不大不小的客户，一般情况下，这种客户的重要度处于中间级别，是最需要营销管理者给予指导的。如果营销管理者能够积极参与，给予正确的指导，相信林德福会做得更好。至少不丢单。
由此可以看出，如果营销管理者能对林德福丢单的事例做深入分析和检讨，形成团队共同的经验。要求每位业务人员按体系要求的方法工作，就会少丢单、不丢单，以至于挖掘出更多的客户需求。因此，表面上看是业务人员个人的工作失误，其实质是营销体系建设的缺失。在前言中分析过企业营销体系成熟度，上面的三个例子都反映出，这些企业的营销体系尚处在最低的第一等级。企业的营销绩效依赖于业务人员的个人行为。如果不能建立健全企业营销管理体系，上述案例还会不断地在不同的人员身上、在不同的客户身上出现。
营销管理体系的建设需要自上而下地全面考虑体系的各个方面，是印企包装企业营销管理工作从被动完善到主动建设的关键转折点。因此，我们必须要从顶层设计开始，只有对印刷包装企业的市场定位有所认识，才能打造出适合企业实际的营销管理体系。
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