2010年1月21日，新浪财经报道了备受关注的亚洲航空业巨人——日本航空在1月19日向法院提交破产保护申请的消息。至此，曾经代表日本经济及“战后繁荣象征”的一个航空巨无霸，就这样没落了。
日航集团的前身是日本航空株式会社，成立于1951年8月1日，早期为日本国营企业，后来日本航空业开始进行私有化，日本政府于1987年11月18日，将其拥有的日航34%的股份全部出售，使日本航空成为一家私有化公司。
日本航空自2002年10月开始，进行战略性的业务扩张与重组，至2008年4月1日，日本航空又吸收日本亚细亚航空（Japan Asia Air-ways，JAA）。至此，集团下属公司和关联公司等共计380多家，奠定了日航集团在日本航空业的霸主地位。
其集团业务涉及：航班、飞机维修以及酒店、配餐、金融、文化出版等相关行业，同时，还配有豪华车队、信息、油料和休闲旅游等服务。其飞往全球35个国家的200多个机场，其中在日本本土的机场有59个。其国际线路近300条，国内线路143条，每天航班超过1200班次，年运输旅客超过5500万人次。
但因集团内部原因加上外部环境的不佳，日航集团近几年的业绩表现疲软。在其财务报表中，最近五年有四年出现了亏损，预计2009年的全部亏损将高达133亿美元，而负债额则高达160亿美元。其股价经过多日暴跌，已经到了每股5日元左右，总市值1.5亿美元，还不够买一架大型波音飞机。在经营无法改善及现金流严重短缺的情况下，日航集团不得不向政府申请破产保护，其破产案成了日本历史上第六大破产案。截至集团申请破产保护时，集团共负债约160亿美元。
反思并研究日本航空公司的整个兴衰史，我们发现：其集团在公司治理上也存在严重的缺陷，尤其是在大企业病、过度扩张、政企划分不清方面，都犯有严重的错误，最终使这艘巨型航母驶向了破产的彼岸。
当然，我们也得承认，近二十年来日本经济的萧条、受到美国“9·11”恐怖袭击、国际油价暴涨、高铁出现及去年以美国为首发生的次货危机引发的全球经济危机，也是导致其破产的重要原因。
但从公司治理角度，从其整个集团的治理状态来看，导致其破产的根本因素还是在于整个集团的战线拉得太长，加上大企业病及政企划分不清等。而战线拉得太长，这跟中国的三九集团、日本的八佰伴集团、韩国的大宇集团等，犯的都是同一个错误，即盲目扩张。
所以，日航集团的没落，也为我们加强与提升公司治理的理念与水平，提供了一个强有力的警示，希望中国的企业家们，在日后的企业经营中，不要犯类似的错误，从而让中国的企业家们发展得更加稳健，做得更加成功。
日航集团在公司治理上的缺陷：
1.大企业病
日航集团的大企业病具体表现在以下三个方面：
（1）官僚作风。
日航公司早期在第二次世界大战后日本经济飞速发展的带动下，通过兼并、收购等扩张战略，迅速成长为一家巨无霸型的航空集团。在其后来的快速扩张中，使其集团迅速做大的同时，也为其集团的没落埋下了伏笔。因为集团在非常强大之后，犯了大企业的通病，包括：私有化后，还没有去除政府的官僚作风；而且，后来越来越近于政府的工作作风，包括日航集团的一些高管任命上都有政府在背后介入。
（2）骄傲自负。
早期引以自豪的服务精神慢慢退化，包括对存在的庞大业务体系，尤其是那些长期没有盈利的业务，一直不肯给予内部优化与重组，最终导致了乘客流失，业绩下滑。2010年1月中旬，这艘日本航空业航母不得不向政府申请破产重组。
（3）高福利政策。
大企业病还体现在强大的工会。当企业经营出现亏损时，还保持了高薪高福利等现状，使企业降低成本成为一句空谈，这跟美国通用公司犯的是同一个错误。每次有重大危机冲击时，都会给企业带来极大的负面影响及杀伤力，这不能不引起我们的关注。
而这一点也是中国企业收购海外企业时，一定要重点关注的一个问题。当然，还包括文化整合的难度、对方技术转化与吸收的程度等相关收购问题，都应给予谨慎、理性、务实的评估与分析，以降低收购风险。(www.xing528.com)
前文提到的通用公司因次贷危机引发破产，也是犯了大企业病。其根源也是通用公司的决策层过于自负、过于骄傲，完全忽视了政府的政策与市场消费者的真正需求，最终使通用公司走向了破产之路。
2.过度扩张
前面介绍了日航集团从2002年10月开始，就进行战略性的业务扩张与重组，最终在2008年后，奠定了其在日本航空业的霸主地位。但过于庞大的业务链，使集团的整个战线拉得太长，包括集团后来连豪华车队、文化出版、休闲旅游等业务都纳入其业务体系当中。再加上其内部治理不善，很多业务常年处于亏损或不盈利状态。过度或盲目扩张正是导致企业倒闭的最大杀手。
因此，当发现企业有些业务链或业务在扩张后，反而会给企业的发展带来严重的负面影响时，应该勇于进行内部优化与重组。决不能一错再错，否则这个苦果只能由企业自己来承担。例如，日航在其国际航线中，有些航线的亏损是极其严重的，而且在可预测的时间内都不会有明显的改观或扭亏为盈，那么，就应该勇于对相关航线进行优化、剥离与重组。更何况日航整个集团在近五年中，都有四年是亏损的。这时，企业集团的决策层都不调整决策，那更待何时呢？
3.政企划分不清
日航早期作为国有企业，承担政府的投资意愿安排，这无可厚非。但从公司治理角度，也必须对其业绩进行完全、绝对的独立考核。这样，对政府或企业来说，绝对是一种双赢的模式。可是，当时日本政府并没有对日航公司进行这样的管理。
从1987年11月18日后，日航公司完全被私有化，但还是要接受政府对其进行的投资安排，甚至包括为了振兴日益疲软的地方经济。如日本政府在1990年以后，还在很多缺乏足够需求的地方修建了200多个空港，浪费了大量资源。同时，日航公司为了维持这些航线的正常运行，也出现了长期亏损的被动局面。
所以，政企划分不但要清，而且考核一定要绝对的明了、到位。只有这样，政府与企业才能各负其责，才能创造一种长期互惠互利的共赢局面。这对于企业降低自身在经营中的风险是极其有效的。
有趣的是，日本政府在很多业务层面上，主动安排日航去投资的行为导致了日航的亏损。政府为了给予“公正”化，一旦日航在经营中出现亏损就给予财政补贴，这已经成为政府与日航之间一条没有形成条文的制度。从公司治理角度来剖析，这是根本不可行的治理方式。最终我们也看到了日航集团的整个决策层都产生了一种依赖的心态，反正亏损了还有政府的财政补贴。对此，后来就连日本媒体都曾公开这样评论与表态过。
一旦企业的决策层有了这种心态，一个企业焉能不败？日航集团决策层过度依赖政府救助还有一个原因，那就是日本大约有3000家公司同日航集团及其下属公司有经济来往，万一日航集团破产，其中约1500家小公司将受到严重影响，这是日本政府不愿意看到的局面。就连日本运输大臣在日航申请破产保护当日也表示：“如果日航不是日本最大的航空集团，肯定要让它破产清算。”
但是，这里要说的是，一个企业对国家经济有如此大的影响力，更要做到政企划分清楚，这才是上上之策。遗憾的是，日本政府的监管部门当初并没有这样做，最终给日本造成了巨大的损失。希望中国政府监管部门及企业家能从日航公司破产的事件中，意识到政企不分的危害性与严重性。
同样，作为一名企业家，对于集团总部、子集团、子公司间的业务与绩效考核，一定要划清界限。绝不能出现集团与集团、集团与子集团、子集团与子公司、子公司与子公司间，界定不清晰的业务链考核。否则，日航集团与日本政府间政企不分的悲剧，就有可能会再次重演。对此，希望能引起企业家们的高度重视。
从一个成熟的公司治理模式进行剖析，企业与政府存在严重的政企划分不清的行为是非常危险的，因为连最基本的考核与激励都无法厘定，又谈何治理？
目前，国际上成熟的投资机构或战略投资者，都不太喜欢投资于这类有政府背景的企业。因为这类企业的竞争能力常常会被高估，一旦其失去政府的支持，业绩就有可能难以为继。
为什么这么说呢？
因为当政府与企业处于最佳状态时，不会出现什么问题。一旦企业经营出现长期、严重亏损，政府也会采取放弃策略。这类案例比比皆是。如这次全球性的金融危机，导致美国雷曼兄弟公司破产，美国政府也是任其破产，并没有去拯救；再如美国通用公司破产，最后美国政府也是让其破产的。当美国2008年次贷危机全面爆发时，如果房利美、房地美这两家公司不是牵涉到美国核心的经济命脉，美国政府肯定也会让这两家公司破产。因为一旦房利美、房地美公司破产的话，肯定会对美国经济与社会动荡，造成更大的冲击。在此情况下，美国政府才不得不出面挽救这两家公司。
日航的没落及丰田的召回门事件，值得我们每一位企业家深思。
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