丰田公司召回门事件案例分析

在经历了2008年全球性经济危机后，日本丰田公司的全球业务受到巨大冲击。2009年，丰田公司又迎来了历史上最严重的一次危机，唱起了一波未平一波又起的悲壮之歌。

截至2010年1月29日，日本丰田公司确认在全球召回制动（油门）踏板有问题的汽车，包括2009年因线路有问题所召回的汽车总量，总计超过1000万辆。而丰田公司2009年在全球的产量还不足700万辆，年度召回维修率高达143%。从而给丰田公司造成了巨大的经济损失，保守预估召回汽车的维修费用可能高达20亿美元以上。另外，丰田公司决定，从2010年2月1日，在北美的5个工厂停产一星期，由此也至少造成5亿美元以上的经济损失。再加上股价因此次事件暴跌17%之多，几项直接经济损失初步合计至少在35亿美元以上。

针对丰田公司愈演愈烈的召回门事件，丰田公司总裁丰田章男于2010年1月29日在瑞士举行的达沃斯论坛上，首次就质量问题公开道歉。我们替丰田公司惋惜的同时，也不难发现，丰田公司这次出现的企业风险危机是有其深层次原因的。它不可能是近期内才发现这种现象，直接反映了丰田公司在公司治理方面脆弱的一面，给丰田公司造成了难以估算的巨额损失。

丰田公司治理脆弱的表现：

1.过度扩张

一心想当全球汽车老大并想拥有全球15%市场份额的丰田家族，在美国次贷危机的冲击下，虽然业务及利润上受到了前所未有的损失，但也让丰田如愿以偿地登上了全球汽车老大的宝座。

但遗憾的是，其快速全球扩张战略在2008年的全球经济危机中受到严重打击之后，并没有受到警示，仍然在2009年保持着其全球快速扩张战略。而以数量换取质量的做法，最终给自己再次吞下了一个难咽的苦果。

从2004～2008年间，丰田在日本国内召回汽车的数量较之前5年翻了一番。同时，为了实现快速扩张，丰田公司在海外还建立了一大批工厂。这几年丰田公司过度追求全球第一，在全球进行盲目扩张，但熟练工程师的人数增加却跟不上汽车产量的增长，加之过度削减成本的压力，意味着产品质量在检测上将大打折扣，最终造成适得其反的结果。

由此我们可以看出，丰田公司完全忽视了其创始人丰田喜一郎当初在1930年创业时秉承的“安全至上”的经营理念。

丰田公司总裁丰田章男在2010年2月24日美国国会举行的听证会上承认：“在过去十年寻求增长的过程中，公司的优先目标变得混乱，安全被放在了次要位置。”当日听证会上，美国民主党人士马西·卡普图尔除对丰田章男的陈述不满意外，还提出了严正的批评。之后，丰田章男在无奈中回应道：“我正尽力说出我的心里话，对于那些说我的解释不到位的批评，我表示理解。”当日傍晚，在参加丰田汽车公司员工及经销商的活动时，丰田章男伤心地掉下了眼泪。

所以，对于现任丰田家族也是丰田公司总裁的丰田章男，应该汲取这次深刻的教训，重回其祖父当年的经营理念，才是企业的制胜之道。

2.监管体系的缺陷

丰田公司在全球都设有采购点，其采购体系遍布全球，包括其汽车踏板等零配件，很多都是其他公司生产的，然后再销售给丰田公司。而像这次召回汽车的规模超过1000万辆，在丰田公司成立70多年来，都是前所未有的事件。

这使人想起了一句话：“海潮到来之前，暗流涌动已久。”我们试想一下，这次丰田宣布在全球因踏板问题召回的数量就超过900万辆。这当中一个非常现实的问题就摆在面前，采购踏板的整个流程及控制体系肯定存在严重的漏洞与缺陷，甚至在其背后不排除有重大的腐败问题存在。从公司治理角度剖析，在其采购体系与控制体系中，要么少了持续性、定期的监控检查机制，要么就是其整个控制体系与监管体系形同虚设。否则，根本就不可能在生产了900万辆后，才发现其踏板有质量问题。

3.过度的成本控制

大家都知道，丰田汽车以质量闻名于全球，造就了丰田公司在全球的霸主地位。但丰田公司在追求质量的同时，却过度地对其他供应商包括集团内部进行成本控制，对成本一压再压。在供应商利润极低的情况下，不排除发生大规模质量问题的可能性。这时候，如果在采购或质量测试中，没有一套健全、持续、定期的监控机制并确保执行到位，造成的后果是致命性的。

丰田公司为了节约成本，在试验室进行试车一般都是没有进行公路试车把关。而恰恰相反的是，新车的很多问题，只有拿到现实的公路上去测试，才能真正地发现问题，在这一点上丰田公司应该进行反省。

4.怠慢与骄傲的大企业病

根据2010年2月5日中国新华网报道，美国运输部长雷·拉胡德2月3日直言，要给日本丰田汽车公司总裁丰田章男打电话，就召回事件“继续施压”。这些官方举动不同寻常。丰田公司其实早就发现油门踏板等部件存在问题，却一直未予认真解决。遭受如此怠慢，美国作为丰田公司的汽车消费大国，个中滋味当然不适。因此，作为丰田汽车主要消费者，美国人是有理由生气的。

一旦美国国会举行的听证会，确认丰田公司存在严重的知情瞒报现象，却不及时处理安全隐患，将面临巨额罚单。这将使丰田公司在北美洲乃至全球的信誉，受到严重的负面影响。为了挽回损失，丰田公司总裁丰田章男于2010年3月1日到达中国，当面向中国的消费者致歉，此举意在通过总裁亲自道歉并阐述对策来展现其重视中国市场的姿态，尽量挽回消费者的信任。

丰田公司前高级管理人员黑泽纯一认为，2008年取代美国通用汽车公司成为世界最大汽车制造商后，丰田公司内部开始滋生一种傲慢情绪，制度日趋官僚化。黑泽纯一说，特别是通用汽车申请破产重组后，丰田公司一些高管更觉得稳坐霸主宝座，甚至目空一切，把细致服务的传统精神抛在脑后，最终给自己公司造成了严重的后果，这不能不说是一种因果循环的悲剧。这也告诫我们企业家有一天真的做大后，也要时刻牢记保持清醒的必要性，切不可骄傲、自满。

当然，我们从这次危机中也发现了另外四个问题：

（1）丰田公司在危机公关方面，这一次做得不好。采取避重就轻、不注重务实的策略，也是此次危机迅速蔓延的助推器。

（2）当产品质量出现问题时，仍然按正常的汇报程序进行操作，即所有重大决策都必须等丰田总部作出后再执行。在特殊时期这种低效的决策机制无疑使问题暴露得更加彻底。

（3）当企业取得巨大的成就之后，总会有一些平时的竞争对手，伺机落井下石，包括朝野的政客、产业集团等都有可能作出这些举动。所以，当企业取得巨大的成就之后，一定要居安思危，提前做好类似异常事件发生的处理机制。一旦当企业真的危机来临时，就能从容展开一系列有针对性、有计划的危机公关活动，争取把损失降到最低。

（4）从这次丰田公司的巨大危机中，也反映出中国在汽车召回及赔偿方面的相关法律、法规严重缺失，从而给一些汽车制造商提供了钻法律空子的机会。

因为召回及赔偿的法律及法规不健全，有些汽车制造商即使发现了其汽车有缺陷需免费召回维修，他也不会执行这有损于其公司利益与形象的决策。所以，中国汽车的监管部门健全、完善中国汽车召回及赔偿的法律、法规，已是刻不容缓的事。(www.xing528.com)

这也难怪同样是这次丰田汽车召回门事件的中国受害者会提出质疑，同样是丰田客户，同样是受害者，为什么得到的赔偿却不一样得离谱？之所以有这样的差异，根本原因就是中国对汽车召回与赔偿的法律、法规存在严重缺陷所致。

中国现有的赔偿制度规定，汽车制造商故意隐瞒汽车的严重缺陷，赔偿最高金额为3万元。而美国最高赔偿金额在2000万美元，日本最高赔偿金额是2亿日元。所以，只有对存在严重缺陷的法律、法规进行修订，才是解决问题的根本，才能使社会变得更加公正，更加和谐。

召回事件的负面影响评估：

1.直接经济损失

2010年2月4日，新华网登出了一则消息：据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失，从起初的18亿美元不断上升至35亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。所以，其预测丰田公司的直接经济损失将高达40亿美元以上。这还不包括可能面临巨额赔偿及品牌信誉受损后，日后长期给业务带来的损失。

同时，2010年1月数据统计，丰田汽车在美国市场销量同比下降16%，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%，单月销售量时隔11年后再次跌至10万辆以下。之后，3月2日，日本经济产业大臣直岛正行在媒体采访时承认，丰田汽车销量的大幅度下降，将直接影响到日本的经济。

这次危机给丰田公司造成的损失，虽然说不至于致命，但也给丰田公司的决策者们上了一堂终生难忘的公司治理课。

2.信任危机

应该说丰田汽车能够取得今天的全球霸主地位，凭的就是质量与管理上的优势。而今天它却面临着全球性的信任危机，这对丰田公司以后的业务推广，尤其是北美市场的业务，将带来无法估量的损失。

根据公司治理经验，发生类似全球性的信誉危机，至少要经过三年以上，甚至五年以上的努力攻关及消费者的信心培养，才会慢慢地消化消费者对其产生的不信任感。

3.行业影响

虽然这次发生的事件只是丰田公司一家而已，但却使日本的整个汽车业都将受到巨大的损失。同时，也会直接冲击到日本经济的复苏。因为全球的汽车消费者在购买日本汽车时都会有所畏惧，并最终影响到终端消费者的购买行为。

所以，作为企业的创始人或CEO，一定要记住一条真理，那就是：“一个良好的品牌信誉，要用长时间的积累才能建立起来，但如果要毁于一旦，却是瞬间之事。”

4.削弱日本在全球的影响力

历史经验不断地告诉我们，一个超级巨无霸企业，一旦陷入困境当中，对其国家经济的打击也是相当大的。这也就是人们常说的，一个超级巨无霸企业的灾难，很快就会成为一个国家国力削弱的象征。如美国的次贷危机，导致通用汽车破产，雷曼兄弟破产，克莱斯勒破产，房利美、房地美及美国的金融业受到重创，这直接影响并削弱了美国在世界的超级大国地位。

这次丰田公司的巨大灾难，将给日本带来很大的经济破坏力，包括削弱日本在国际上的政治地位及日本在全球的影响力。

案例剖析到这里，不禁令人想起了美国zippo（中文名称芝宝）创始人乔治·布雷斯代的故事。这个故事发生的经过跟现在的丰田公司一模一样。严格意义上讲，是个不同年代的再现版。

在20世纪30年代末的美国，有个叫乔治·布雷斯代的人，因发现有个朋友用了意大利生产的打火机，由于打火机的质量不好，那个朋友在用的过程中显得有点尴尬，于是就萌生了在美国代理其经营权的念头。在刚开始代理的过程中，因其质量不好生意很差。于是，布雷斯代就决定自己研究、开发一款新的打火机。后来因其新产品在点火、防风上的设计非常到位，加上简洁的外观设计，新款打火机一上市，就获得了美国全体官兵及消费者的追捧，产品曾一度供不应求。

过了几个月后，市场上的消费者开始不断投诉其质量问题，有的人

甚至公开表态说：“现在的zippo不是以前的zippo了。”从此，企业的业绩就开始大幅度下滑，为了扭转这种被动的局面，渡过这场公司有史以来的最大危机，其创始人乔治·布雷斯代决定亲自带队，对打火机的质量进行一次全面的排查，最终发现问题是出在打火机的打火轮上。

原来当产品一度供不应求时，乔治·布雷斯代就把打火机的零配件打火轮外包给几家企业协助生产。结果因质量没有把关到位，在几家生产的打火轮配件中出现了严重的质量问题，最终酿成了这场严重的危机。

后来，为了杜绝类似问题的再次发生，乔治·布雷斯代决定自己生产打火轮。同时，他亲自带领团队对打火轮进行技术攻关，决定开发出世界上最好的打火轮。经过几个月的项目攻关后，最终获得了巨大的成功。直至今天，zippo的打火轮技术仍是其公司的高度机密。

如今丰田公司遇到的问题，在某种程度上是当时zippo的再现版。而zippo创始人乔治·布雷斯代的解决方案，对现在的丰田公司来说无疑有很多地方值得学习与借鉴。

当然，对于企业家或CEO来说，也能从以上的两个案例中受到极大的启发。

因此，只要我们能以一种谦虚的学习心态，始终保持程序的公正与独立，以理性、务实的战略眼光来持续坚持集体、民主、公正的决策机制，以一种公司治理的模式与思维来剖析事件发生的根源，那么，预防类似事件的再次发生，让企业家迈过公司治理这道坎也是完全有可能的。