企业治理中的九大风险剖析

（1）盲目高速扩张。

企业在经营中最大的风险就是盲目扩张的风险，尤其是在高负债率的情况下进行高速扩张，或是跨行业、多元化扩张，这些都是导致企业出现重大危机或破产的关键因素，应引起企业家的高度高注。如迪拜危机，日本八佰伴公司破产、丰田召回门事件，中国的三九集团、合俊集团、中天置业、三株药业、早期的巨人集团，韩国的大宇集团等，都是犯此大错的典型代表。

还有美国汽车巨头福特公司，从1987～2000年期间，时任福特汽车CEO的雅克·纳赛尔在福特家族的支持下，进行了全球性的战略扩张。虽然在全球性扩张时，福特家族手里持有的现金高达220亿美元，可收购的最终结局表明，其当初的全球性战略扩张是盲目的。因为从2007～2010年，其家族不得不再次以比收购价要低40%甚至60%以上的价格将某些品牌转卖出去。而品牌的超低价转卖加上收购各个品牌后，其经营大部分处于亏损状态，因此，收购各大品牌给福特公司造成了巨额损失。

1）福特公司于1987年收购了阿斯顿·马丁（Aston Martin）75%的股份，1994年7月又收购了其余的股份，从此阿斯顿·马丁成为福特汽车的品牌之一。2007年，福特汽车以8.5亿美元价格将阿斯顿·马丁出售给英国的一个投资集团。

2）1989年，以近30亿美元收购捷豹品牌。

3）1996年，福特汽车再次在亚洲大展拳脚，将持有马自达的股权增持至33.4%。2008年福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。

4）1999年，以64亿美元收购沃尔沃品牌。2010年3月，以18亿美元转让给中国的吉利公司，出售价格不到其购买时的1/3。

5）2000年，收购豪华越野车品牌路虎，收购价格为30亿美元。2008年，福特将捷豹、路虎打包一起出售给印度塔塔汽车公司，转让价仅为26.5亿美元。

所以，福特家族在全球性扩张战略上的失败，对于任何一家企业、一名企业家或CEO来说，都应从中得到教训，尤其是对那些正处于快速扩张阶段的企业更是如此。

作为一名企业家，应向世界上最大的房地产大亨、印度最大房地产商KP.辛格学习，目前，其个人资产在300亿美元。在DLF成为印度最大房地产公司之后，KP.辛格不但没有向其他行业扩张，反而把与房地产无关的业务全部出售，最终专注于开发、打造首都新德里远郊的一座新城，而获得了巨大的成功。目前，该座新城已建面积与在建面积加起来，已超过7000万平方英尺，并已成为大型跨国集团在印度总部的聚集地。还有印度的米塔尔钢铁帝国的成功，也是米塔尔一生专注于收购、整合其他钢铁公司的结果。因此，企业家专注于某一行业，做到大胆创新，更容易获得成功。

还有一点需要注意的是，在进行企业或品牌收购时不能因价格便宜就去收购。因为收购的核心因素是在收购该企业或该品牌后，必须保证能让它在可接受的期限内扭亏为盈。否则，收购价再便宜，它也会变成烫手的山芋。这如同一个上市公司的股票，如果不具备持续性扭亏为盈的能力，其股票价格再低，最好也不要买入，因为投资的资本金是不具备安全边际的。而这一点在收购失败的福特身上，就是一个很好的证明。

（2）盲目决策。

通常是在企业没有建立一套健全、完善的决策机制及企业家在取得一定成功之后，会出现这种错误。因此，建立一套集体、民主、公正的决策机制，是预防盲目决策的最有效工具。同时，企业家要主动把自己在公司治理方面的相关行为，展现在政府监管部门、投资机构、媒体及公众投资者之下。这样更有利于提升公司治理水平与提升企业的竞争力。而中天置业、合俊集团、三九集团、陈同海案等，都是犯了盲目决策错误的典型代表。

盲目决策在中小企业里较为普遍。这也是为什么中国中小企业的平均寿命不到三年的根本原因之一。因此，作为一名企业家，不管你取得多大成就，也要谦虚、理性、务实，一定要遵循集体、民主、公正的决策体系。

这也是那些基业长青的企业，经过百年的竞争洗礼，仍能不断茁壮成长为世界顶级企业的根源。

（3）用人不当。

企业家在公司治理中用人不当，体现最多的是在以下四个方面：

第一种，招聘高管时，尤其是CEO时，没有坚持“职业素养第一，能力第二”的原则。

第二种，把贤人放在经理层，把亲人放在董事会或决策层。

第三种，当发现某一高管能力欠缺，没有果断换人。

第四种，“用人不疑、疑人不用”的错误管理信条。

造成以上原因，是企业家在评价一个人才是否优秀的标准有缺陷所致。当然，从另外一方面也暴露出了企业家对公司治理的严重缺失。而这样的企业家，企业经营起来不但很累，甚至经营多年仍没赚到钱，而且几乎不可能打造出一支有效、高度配合的经理层团队。

因此，发现自己的缺陷，及时进行学习与补救，将是一名企业家的首要任务。用错一个销售分部经理，都会给企业造成至少几十万元的损失，更不要说用错一个高级销售主管。所以，作为一名企业家，必须学习看人、识人、用人，这是作为一名企业家最基本的专业技能要求。

（4）激励无效。

这更多发生于中小企业，原因是越大型的企业其激励机制越完善。所以，作为中小企业，更要注意在这方面进步与提升。因为激励虽然不是万能的，但是没有激励却是万万不能的。通常激励无效是以下三种原因造成的：

第一种，企业家及CEO的激励思维与意识不足。

第二种，制定激励者的经验欠缺，导致激励的标的与力度都与被激励对象的要求相差太大，最终导致激励无效的结果。尤其是没有盈利或亏损的企业，其激励力度更是有很大的局限性，最终使企业进入恶性循环。(www.xing528.com)

第三种，中国的企业家大都有个保守、传统的思维，就是不管企业能不能做大，都一心想着控股。其实，这是一种错误的思维方式，应该提升在这方面的境界与视野，才能把企业迅速做大做强。

（5）大企业病。

大企业病一般都是发生在那些已经取得巨大成功之后的世界级企业，当然在中型企业中也有类似情况，但问题相对较轻。如日本航空公司、日本丰田公司、美国通用公司等，它们发生大企业病的现象极其严重。原因就是它们都是世界顶级企业，是世界企业中真正的巨无霸。最有效的解决方案就是对公司的治理与决策机制、监管机制与运营体系进行改革。当然，最为关键的是把小企业的灵活机制与大企业的实力非常灵活地融合在一起，这是治理大企业病最有效的解决方案。最后还有一点就是政企一定要分清，以及企业的整个决策层不能自负与骄傲。

政企没有划清，如中国的央企、日本的日航公司；整个决策层过于自负，如日本的丰田公司、美国的通用汽车等。企业要想获得长青，在企业的任何阶段都不能犯此错误，否则，公司治理就会成为企业一道迈不过的坎。日本的日航公司、美国的通用公司及日本的丰田公司，难道它们曾经取得成就还不够辉煌吗？

因此，作为一名企业家，不管企业取得多大的成就，都只是代表过去的辉煌，它绝对不可能代表企业的未来。这一点，作为一名已经取得成功的企业家，更应该要铭记于心。同时，作为一名取得成功的企业家，更应该能够体会到“创业难，守业更难”的至上哲理。

作为一名已经取得成功的企业家，应该向日本的松下幸之助、中国香港的李嘉诚、中国台湾的王永庆等这些取得巨大成就的企业家学习，学习他们在取得巨大成就之后，仍然那么的谦虚、理性及其不过度自负的经营哲学与博大的胸怀。

（6）监管漏洞。

监管漏洞是大企业倒闭与破产的重要原因，是一道大企业家难以迈过的坎。在大型企业中，一旦发生重大的监管漏洞，其后果都是致命性的。如中国的中海油巨亏、三九集团、迪康药业、陈同海案、中储棉事件、银广厦事件、中天置业、三株药业、毒奶粉事件，美国的安然破产、麦道夫惊天骗局，新加坡的巴林银行破产案，印尼的世纪银行案等，都是监管不到位、执行没落地惹的祸。因此，解决监管漏洞最有效的工具就是，要百分之百地把公司制定的监管体系与相关监控制度执行到位。而且，在执行中，要坚持持续监督、定期监督、临时性突击检查相结合的全方位监管体系。

最后还有一个现象值得关注，就是众多大企业发生监管漏洞时，不单是这些企业本身的监管机构形同虚设、负有直接责任，而政府监管部门的监管不到位也是导致事件屡屡发生的核心因素之一。因此说，要解决这些漏洞，提升政府监管部门对企业的监管是不可或缺的。当然，作为政府的监管部门，也是要承担其失职之责。只有政府与企业双方互动，同时加强、提升监管机制与力度，才能把类似事件降到最低限度。

（7）过度自负。

过度自负通常发生在企业家取得一定成功之后，或者发生在企业已经取得巨大成就之后。过度自负也是导致企业决策失误的核心因素。因此，作为一名企业家，不管企业取得多大的成就，都要坚持按公司治理的相关程序与流程，进行集体、民主、公正地决策与执行。当企业获得成功后，企业家更要把自己当做一名普通的决策者。只要这样做了，企业家就自然而然会避免很多本来不该发生的过错决策与行为。

现在有一种现象，可能很多企业家都没察觉出来。那就是很多经理人都有一种同感，就是企业家现在过度自负的人非常多。这也是导致内部优秀经理人流失及外部优秀经理人不愿到其公司任职的关键因素。这个现象的存在，对企业家是好是坏，相信我不说，大家都非常清楚。所以，改变企业家过度自负的心态，已是势在必行的一种趋势。

因此，企业家在取得一定成就之后，千万不要过度自负，应谦虚倾听外部企业家及高管对你最公正的评价。如果外部对你的评价都不好，你还有什么值得可骄傲的。而且，企业家不但要听正面的信息，更要倾听负面的信息，只有这样，企业家才能把企业经营中的风险控制到最低限度。这就是公司治理的精髓与核心，更是对一位优秀企业家的终极表达。

如果企业家发现不了自己有过度自负的一面，可以谦虚请教下属经理层主管，我相信会得到一个满意的答案。当然，前提是你要足够的谦虚，要不没有几个主管敢直言的。

（8）对审计师事务所监控缺失风险。

审计师事务所在现代公司治理中，占据着非常重要的地位。因此，对审计师事务所包括独立审计师等进行风险监督与监控是极其重要的。

首先，风险控制体系由审计委员会及监事会全权负责并确实百分之百监控、实施到位。在监管监控过程中，关键是要对审计师事务所的资质与公正性进行把关，监控到位。尤其是它们与公司经理的关系要监控到位，绝不能出现审计师被公司经理层收买的行为！因此，每年都要对审计师与经理层的关系重新评估一次，直至达标为止。

其次，在公司治理过程中，外部审计师必须由审计委员会严格把关，审计委员会拥有公司唯一的对外部审计师的任免权与否决权。所有股东、董事、监事、高管都不得影响到审计委员会这一完全独立、公正的决策权力。切记，这一点一定要做到，否则，谈公司治理与改革就可能成为一句空话。

同时，审计委员会及审计师在风险控制的过程中，必须遵循并建立持续性监督、定期监督、突击检查相结合的风险控制与监督体系。而且，必须是确实按公司规定的风险控制体系百分之百地执行到位。对于在执行过程中出现的异常事项及相关改善方案，要及时做好记录。同时，进行长久性备案并保存两份。

最后，每个异常事项的改善方案及进度跟踪，都必须派专门机构及专人负责到位，直至落实。

这一点在公司治理中也非常重要，即公司的任何事情都必须有专人负责，绝对不能出现一事二主的治理真空状态。只有这样，才能做到职责分明，才能提升工作绩效，才能便于激励与考核。

（9）职业道德与素养缺失风险。

在公司治理中，有一个往往被很多企业家及管理者所忽略，但却是极其重要的治理环节。那就是：时刻保持对公司全体职员进行职业道德教育与素质修养考核。因为打造世界一流的经理层团队，团队中的所有成员都必须先过这一关，然后才是其能力与执行力。

世界500强企业中，有10%的企业，还把伦理管理写进其公司的规章制度中去执行。在这里，要说明的是，员工的职业道德与素质修养对一个企业的兴衰来说是极其重要的。但这一点往往被很多企业家及CEO所忽视，应引起足够的重视。虽然本书介绍职业道德与素质修养的篇幅不多，但这并不代表着它在公司治理中的战略性地位就偏低。其实，在现代公司治理中，一定要遵循“所有该执行的体系与制度都是第一”的治理理念，也没有董事会治理第一，经理层治理第二或监事会治理第二的思维。企业家只有拥有这样的治理理念，才能把公司治理做得更加优秀，更加卓越。这就是治理思维的最高境界——至上治理的思维。如果一位企业家或CEO，超越不了这个至上治理的思维，那么他就很难取得巨大的成就。

这就如同有位企业家问我：“把安全第一放在首位好，还是把品质第一放在首位好？”我听了笑着对他说：“你有没有见过一流企业里有这样的治理理念或标语？”他听了之后，恍然大悟。因为在一流企业里，根本就没有安全第一还是品质第一的治理理念。在管理层心中，所有事情都必须做到第一，这才是他们追求与奋斗的目标。