根据中国台湾《苹果日报》报道，2008年10月16日，王永庆在美国新泽西州考察业务时突然辞世。由于辞世前没有留下遗嘱，其财产如何分配就成为三房妻子九名子女争议的焦点。最终，在他身后上演了一场豪门小恩怨。
王永庆1917年1月出生于中国台湾的台北新店，原籍福建省安溪县，是台塑集团创始人。生平生活节俭、乐善好施的慈善家精神，及其伟大的经营理念与哲学，得到世人的充分肯定及很高的评价。所以，当王永庆11日赴美视察业务，15日凌晨在睡眠中辞世的消息一公布，各界人士纷纷表示惋惜。台湾当局领导人的副手萧万长说：“王永庆虽然已离开人世，但他一生努力打拼的事迹，以及对台湾的贡献，仍常在人们的心中。”
显然，王永庆在辞世前感觉到了什么，因为他在生前给儿女们留下的一封信中写道：“希望所有子女都能够充分理解生命的真义所在，并且出自内心地认同和支持，将其个人财富留给社会大众。”
但因王永庆没有提前做好财产分配，最终还是上演了一场我们谁都不愿看到的豪门小恩怨。这也成为王永庆在其取得巨大的商业成就之后，留给后人的一个警示教材。
根据《福布斯》2008年6月5日公布资料显示：王永庆的财富净值为68亿美元，位居台湾富豪第二位。但实际上，王永庆的资产有可能超过《福布斯》公布的这一数据。据报道，王永庆遗产总资产高达102亿美元约3336亿台币。除了台湾的550余亿新台币资产，还有价值高达2780亿新台币的海外资产。
近20年来，王永庆在中国大陆共设立了30多家公司，包括电厂、石化厂、饭店、医院等，投资金额超过100亿美元。其中哪些是王永庆的个人投资，这在法庭上也是其家族成员争议的最大焦点之一。
幸运的是，这起因王永庆先生突然辞世所引起的家族巨额财产争夺案，没有出现一些更大负面的肢体冲突，也算是不幸中之万幸了。这也充分体现了其子女有着良好的品德与素养。
其实，“经营之神”王永庆完全有可能预防这次事件的发生。从公司治理角度的风险控制中，可以看出“经营之神”在企业经营上的风险控制做得非常成功。但在家族内部风险控制上，却做得有所欠缺。作为企业家，尤其是一名取得巨大成功的企业家，应引起重视，预防类似事件的再次发生。
所以，企业家应建立一套成熟的家族内部风险控制机制。尤其是在财产分配、职位任命上，要提前做好。
1.建立财产提前分配预案机制
为什么要这样做呢？因为这样做，就可以预防很多异常事件发生时给我们造成的负面冲击。就如王永庆遗产争夺风波，如果他提前做好这个预案机制，基本上就不会发生或者说发生时也只是小范围的。
一个企业家，可以根据其健康状态，规划出一个财产分配的时间表。年龄在65周岁以上，就开始把50%的财产以法律的形式，公开规定给其子女等。如果年龄在70周岁以上，就把70%的财产进行公开分配。如果年龄达到75周岁以上，就可以提前把全部财产给分配好。这样做，不但效果非常好，而且对社会、对企业、对其家庭成员来说，都是一种皆大欢喜的行为。
2.没有做好CEO继任计划
王永庆本想培养其长子王文洋作为台塑集团的接班人，而且也让儿子从基层的课长做起。因为王永庆认为，唯有从台塑的基本员工做起，才有可能真正熟悉台塑的业务。但是，1995年，王文洋和学生吕安妮一场轰动全岛的师生恋，不但导致台塑集团股票不断下跌，而且也打破了王永庆的接班布局。王永庆一怒之下，解除了王文洋在南亚公司的职务，王文洋被迫远走海外。之后，就没有确认一位完全值得肯定的接班人。根据公司治理，做好CEO继任计划是董事会的两大核心工作之一。
3.资产的复杂性及法律的差异性
一个企业家越成功，其投资的行业链及业务类型就越错综复杂，有时甚至其子女都不能完全确认这是不是其家族的资产。所以，在这种情况下，如果没有提前把财产划分好，那么争议也是在情理之中。更何况如果涉及了国外的资产，国外法律中规定的遗产继承权还跟中国不一样，这时候就更难处理了。而越难处理的大笔遗产，其争夺情况就越激烈。
所以，作为一名企业家，要把家族内部控制风险规划到公司治理风险控制的体系之中。这样，我们才能避免类似于王永庆遗产争夺案的发生，这是其一。其二，我们也能避免家族动荡给企业后续经营带来较大的冲击。这个冲击包括业务冲击、对社会公众股东的伤害以及对家族本身的信誉冲击。
所以，做好家族内部的风险控制，尤其是提前做好家族财产的分配机制，对于企业家是十分必要的，应引起企业家们的高度重视。
（二）风险控制经验
1.放权与监督(www.xing528.com)
企业家在经营中，肯定是要放权的。因为不放权的企业家，其经营的风险系数会增大。而只放权不监督的企业，更危险。
所以，确认企业管理层的职业道德、素质修养没有问题之后，一定要充分放权，让其独立经营与管理。哪怕在其经营与管理当中，确实出现了一些企业家认为有错的行为，只要不涉及企业战略的核心原则或者说不明显影响到战略执行的绩效预期，那么，企业家就应该给予灵活的包容。因为没有一个企业的CEO或经理层是完美的。我们只要其综合的经营能力及业绩，能得到企业家综合的肯定，就基本达标了。
一个亲力亲为的企业家，不但做得很累，而且很难做大。如果这个亲力亲为的企业家，对公司治理欠缺的话，那么企业在经营中的风险则会激增。这一点很重要，应引起企业家的高度重视。众多企业家，尤其是中小型企业的企业家，犯此错误的人太多了。很多企业家一直有一个思维的误区，总认为作为一名企业家一定要精通业务与流程。理性地讲，企业家精通业务非常重要，但这并不代表诸事都要亲力亲为。也就是说，企业家可以精通业务，但应该让经理层来执行，企业家监督、跟踪、引导他们的进度与效果，并对他们进行激励与考核。
我在书中一再强调，作为一名成功的企业家，一定要把精力及工作核心放在企业的战略方向及CEO任免、激励与考核上。在此基础上，做好企业的战略定位、战略规划、战略布局、品牌定位、产品结构定位、战略营销、经理层团队打造、高管激励与考核、风险控制及承担社会责任，再接下来可以督促CEO，把企业的架构、用人准则、内务制度、财务制度、组织培训给健全与完善，切不可把精力放在企业日常事务上。要不，你将得不偿失，甚至被竞争对手淘汰出局。
这样的案例，经常在企业发生，尤其是新公司或新项目成立的创业初期或者是企业进入旺季阶段。企业的CEO或高级管理人员，他们基本上都处于超负荷的工作状态。如果在这个时候，企业家发现他们犯了一些小错误（有时是真正做对了，只是企业家不懂治理所造成的误解）就指三道四或者思想转不开，非要CEO按原来那样做不可，最终导致管理人员无奈离去的案例，也是时有发生。
当然，充分放权的同时，还需要把企业的平台与架构搭建好，让CEO及经理层他们充分去发挥。最后你还要对他们的战略执行过程进行把关，包括过程与行为的监督。但不要介入或参与经理层一些细节的管理，包括平时的一些小决策。因为从公司治理角度剖析，企业家属于决策者的角色，而不是执行者。如果以一个决策者的角色去做执行者的事，其结果肯定是得不偿失的，甚至出现越帮越添乱的被动局面。作为一名企业家要切记，当你什么事都在做、都在管，肯定打造不出一支有效、高度配合的经理层团队。而打造不出一支有效、高度配合的经理层团队，要想获得基业长青更是“蜀道难，难于上青天”。这不仅是我十几年的治理经验，更是世界一流企业生存下来的永恒哲理。作为一名企业家，你以前可以不懂，但你不能懂了还不去做。我希望所有的企业家们，都能跨过公司治理这道坎，从而推动基业长青的进程。
下面就是一个很好的例子。
在我同行内有家企业，是夫妻经营的家族式企业，生意做得很好，企业的CEO也很尽职，绩效总体上老板也满意。老板对这个CEO比较信任。老板因工作需要经常出差。因此，老板娘主要负责公司的财务兼对公司高管日常行为的监督工作。
在2009年，公司生意进入旺季，所以公司经常出现加班。CEO也因工作性质需要，经常还要出差，回来后还要陪客户应酬及对公司全局进行治理与把控。所以，几个月下来，感觉也是有点累。有次出差回来，已是凌晨两点，于是他就发信息给公司的行政人事部经理，说明天上午请假一小时。第二天CEO于上午10点到公司上班，公司的老板娘以为CEO在没有请假的情况下，就私自迟到。在没有认真了解的情况下，就对CEO提出了批评。当时，搞得这个CEO非常不开心。原来是行政人事部经理，在第二天上班时，忘记了及时知会老板娘。果然，没过一个月，这个CEO就提出了离职。后来，虽然老板也出面再三挽留，但最终这个CEO还是离开了公司。
这个案例本来不该发生，就是因为老板娘对公司治理的缺失，导致了异常事件的发生。后来，我从朋友处了解到，这个CEO离职后，公司过了四个月后才招聘到继任的CEO。出现类似情况，经验告诉我，CEO的绩效本身老板还是比较肯定，同时又是在旺季离职后四个月才再次招到替补的CEO。所以，以其公司的规模测算，直接及间接损失至少在100万元以上。
遗憾的是，个别企业家还没有算清这笔账。
所以，作为企业家，应从这个现实的案例中受到启发。
2.新行业理性评估与风险控制理念
介入一个新行业或一个全新的销售渠道，一个要做到两点：
第一点，你是否真的非常了解这个新行业市场的运作模式、发展空间、竞争程度以及包括自己企业介入这个新兴行业或新的销售渠道的优缺点在哪里？其成功率有多高？公司介入后，假设绩效没达到预期的目标，对企业总体上的现金流是否会造成较大的冲击以及投资回报率的期限是多久？这些，你是否都非常地了解？
第二点，已进入这个新兴行业或全新销售渠道的老牌竞争对手，做得比较好的前10家，他们各做了多少年？盈利了几家？他们的投资回报率如何？他们的市场占有率如何？以及你这个新项目总负责人的能力如何？等等。
如果连这些最根本的数据都没有或模棱两可的话，那么，你千万不要介入。否则，投资的风险是很大的。
如果经了解，这些老牌的竞争对手，做得比较好的前10家中，有5家没盈利甚至有7家以上没盈利，那么，说明这个行业或者全新的销售渠道根本就没成熟。也就是说，你投资进去后，很有可能是亏本，至少短期内亏本可能会成为不争的事实。所以，在这种情况下介入，你就要做好现金流预亏计提准备。而且，经预亏计提后的企业整体现金流没有受到较大影响的前提下，你才能再度考虑是否介入。
下面的案例就是现实中真实发生的案例，它对每一位企业家都是一个很好的启发。
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