（一）内部控制
1.战略与执行
企业的中长期战略，必须得到董事会的高度认同，然后确保百分之百地执行到位。
2.风险评估与审批
对拟订的每个战略及决策，进行科学、充分的调研后，再由专业部门按评估程序及标准流程，向董事会做出评估报告，最后再由董事会决议。如果是重大决议，必须报股东大会批准后方可执行。这就是“风险评估审批制”，是企业有效降低经营中的决策风险的第一道防火墙。
同时，在制定战略与决策时，一定要遵循务实的原则，千万不要过度自信，尤其在多元化、快速扩张时更是如此。而且在扩张时，尽一切可能避开在高负债或者不依靠银行资金的情况下进行高速扩张。那么多企业失败的案例，对我们在作扩张决策时，具有深刻的借鉴作用。
盲目决策是很多企业在作决策时，经常犯的一种低级错误，原因是：一是过于高估自己或企业的实力；二是公司治理意识与经验不足。
就如很多企业开终端零售连锁店一样，选店铺时，觉得这个店好那个店好，等经营了三个月之后，才发现所选的位置其实并不好。其失败的原因就是盲目决策，企业根本就没有一套像肯德基一样属于自己的店铺选址评级标准。完全是按自己的意愿或所谓的经验行事罢了，这样决策焉能不败。当时，日本八佰伴集团也是在高速扩张中，犯了类似的错误，最终加速了其破产的进程。
3.CEO的胜任程度
CEO的胜任程度及组织架构的合理性也是非常重要的。因为招聘到一位优秀的CEO，是企业实现可持续发展战略的根本保证，也是董事会的两个重大核心工作之一。因此，对公司CEO的招聘工作，一定要作为企业的头等大事给予对待。
4.责任与权限明确区分到位
所有部门及个人的权力、职责及岗位目标一定要明确分配到位，尤其是责任一定要百分之百明确到位。同时，相关公司、相关决策机构、相关决策人员及相关部门间，一定要做好制衡和监督工作。尤其是对公司董事长、CEO及独立审计师的监督与制衡一定要到位。绝不能让独立审计师或独立顾问，被个别股东或高管给收买了。要确实做好问责制度及激励与考核制度，这样对降低经营中的风险是极其有效的。
5.健全、完善提名与招聘程序
尤其是高层管理人员的选聘工作，招聘程序一定要公开、公平、公正。在任命企业高管时，一定要坚持能力至上的原则，把贤人放在公司重要的位置上，切不可把能力一般的亲人放在决策层里。同时，对于被选中的人员，不管是家族人员还是非家族人员，必须完全达到其岗位能力及职业素养要求，缺一不可。
6.重大事项过程的监督机制(www.xing528.com)
企业的每一项交易都必须受到有效的监督与控制，甚至可以聘请独立的第三方给予监督。尤其是收购、兼并、资产转让、关联交易、重大交易等，作为公司治理的核心监管机构的监事会、审计委员会、董事会等，更要审核并监督到位。因为很多风险与腐败都是从这里交易中产生的，作为公司的监管部门不得不防。
7.信息透明与公正
主动、定期接受相关利益者及相关监管机构的监督，并建立全方位的集团内部信息共享机制，做到信息及时共享。在信息透明与公正这一点上，中国很多上市企业都没做到位，在给中小投资者造成了损失的同时，也滋生了很多违规与腐败的行为。
研究表明：一个透明度越高的上市公司，其企业经营的风险反而越低。因此，在公司治理中，保持信息透明、及时与公正，既是监管部门及公司治理对企业的要求，也是降低企业经营风险的重要工具。
8.管理层继任计划
CEO每年都要做好一份经理层继任计划及CEO继任计划，尤其是重要的管理岗位及核心技术人员。而且，管理层继任计划必须得到董事会的审批后才有效。
9.有效激励并考核到位
在激励中注重短期利益与长期利益相结合，并制定出短期、中长期的企业系统性激励机制。同时，在激励中，标的最好是限制性股权激励。在考核中，对销售人员，应根据市场自动淘汰机制的原理进行考核，更能达到治理与考核的目的。
对于绩效差而碰到红线的职员，一定要给予降级使用或辞退处理，包括高级管理人员在内。只有这样，才能真正意义上建立绩效考核系统。这一点，很多企业家都做得不是很到位，应给予改善。否则，不但对实现年度绩效目标有影响，而且也会直接影响到经理层团队打造的进程。
10.对外担保的有效控制
现在很多上市公司出问题就出在为关联方提供公司担保时，对方违约，给公司带来很大的风险及负面影响。所以，在涉及对外担保时，公司决策层一定要认真、慎重。相关部门在做好充分分析与风险评估之后，再交由董事会作集体、民主决议，以有效防范、控制类似风险。
11.资金管理
如大股东挪用公款等，一直是个常态问题。当然，也反映出了中国监管层在监管与执行层面的缺陷。很多上市公司融资完成后，屡屡发生资金滥用的行为，这应该引起公司监管者们的高度重视。
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