杰克·韦尔奇成为总裁7年之前的1974年，其前任琼斯就启动了“CEO传承”制度，并用了近两年时间把最初的96名候选人淘汰至12人，再淘汰至6人，其中包括杰克·韦尔奇在内。然后这6个人被任命为部门经理，直接受CEO办公室领导。在随后的三年里，琼斯和他的小组又逐步缩小范围，对每个候选人进行包括访谈、论文竞赛和评估在内等更为详细的考核，最后才选择了杰克·韦尔奇。
韦尔奇在卸任前6年也引入类似的继任程序，最终选拔出了自己的接班人伊梅尔特。甚至连那些有机会参与角逐的候选人，都因为经过了一轮严格的培训和发展计划，最终也都成为其他大公司的总裁或CEO。这就说明：通用的CEO继任计划的完善，以及对于候选人培训力度的标准化与制度化。
不过，这里有一点值得注意的是，如果你选择了A为公司新任CEO，准候选人B可能会出现不服A的现象。那么，为了确保A的顺利交接与平稳过渡，你可以考虑放弃B，然后协助B到其他公司任职。当然，这是万不得已的选择，因为培养一个高级主管是非常不容易的。
根据博思艾伦咨询公司的报告：全球CEO平均任期已经从1995年的9.5年下降到现在的7.6年。调查显示：40%的新任CEO都是在最初的18个月就败下阵来。因此，国际跨国集团的CEO继任计划，是提前6年就开始筹备的。
继任计划的时间安排如下：
（1）制订继任计划，一般要提前3～6年。
（2）最终确认：一般在CEO任期满的前6个月左右确定新的CEO候选人。当然，若继任计划包括人选都确认好了，可以晚些对外公布。
（3）权力行使交接期：根据各公司实际情况而定。理想的做法通常是在任CEO任期满的前3个月，进入权力棒交接程序。
在正式宣布新任CEO之前，必须严格保密。这对于公司整个管理层的稳定性是非常有益的。同时，作为公司的董事长及在任CEO，要全力支持新上任CEO的工作，以使新任CEO能平稳过渡、顺利做好各项工作的交接事宜。因为交接期间最容易出现权力及监管的真空，包括部门经理交接时也是如此。因此，重要岗位交接时，企业家与CEO都要及时给予跟踪，以防出现重大异常，给企业造成损失。
CEO继任计划中，应注意的事项：
（1）董事会每年要对CEO提出的继任计划，进行审核确认。
（2）不管是外部还是内部候选人，良好的职业道德与素质修养，必须作为考核的核心指标。
（3）以前必须有过杰出的业绩表现。
（4）必须具备极强的执行力。
为什么在招聘CEO及公司管理层时，职业道德与素质修养如此重要呢？
因为很多企业家往往都有一个误区，虽然他们也知道员工具备良好的职业道德与素质修养的重要性，但当他们在招聘CEO或高级管理人员时，能力往往放在首位进行考核。其实这是一种错误的治理思维。
企业家在招聘CEO或公司高级管理人员时，放在首位的永远应该是员工的职业道德与素质修养。如果员工的职业道德与素质修养表现一般，他的能力再强，也是不能收。否则，职位越高负面影响也就越大。安然公司、新加坡巴林银行倒闭案、中航油巨亏等，都是极好的案例与佐证。
西方有一个衡量企业成熟的标志，就是看它重要的岗位是否是从内部提拔的，而不是外部引进的。这跟我们前面介绍那些世界一流企业在晋升制度方面做得非常好的原理是一样的。
中国企业CEO继任现状：(www.xing528.com)
中国绝大多数企业都没有做好CEO继任计划，尤其是中小企业，几乎是一片空白。这直接反映出了股东对继任计划的盲点及中国企业对治理认识的缺陷。所以说，中国企业的平均寿命远远不如美欧等治理相对完善国家。如果我们明明知道自己在犯错误，而不给予改变的话，那么，要想超越他们就等于是一句空话。
如联想集团的CEO继任计划。当时联想集团的柳传志先生无法在杨元庆和郭为之间作出选择，干脆分拆了联想，才有了现在的联想及神州数码。从治理与人才胜任度分析，两个人应该各有优缺点，不分上下。但也反应出了一个企业人才的潜在危机，而联想后来的发展也印证了这一点。因此，希望企业家在选择CEO接班人上，一定要把这件事上升到企业的核心战略来执行，尤其是大型集团企业更要如此。
不管你是内部提升或外聘CEO，首先该CEO必须具备良好的职业道德与素质修养，其次必须在同等岗位上已经创造出杰出的业绩。一旦离开了这两个指标中的任何一个指标，那么，这个CEO就极有可能不能胜任。这一点，作为一名企业家，一定要引起高度的重视。
美国麦肯锡管理咨询公司研究发现：
在家族企业中，第一代创业者的失败率有30%，第二代创业者的失败率有60%，只有10%能成功活到第三代。
如果能成功渡过前两代，到了第三代，很多公司已经成为公众公司了。而能够成功做到第三代，成为公众公司，其原因就在于创业者的继承人懂得对CEO进行有效的选拔及充分的放权，包括执行权与股权。
这就应了中国一句古话“富不过三代”，富不过三代的原因在于：
第一，企业家的战略高度、视野与胸怀不足，最终导致企业战略定位与战略营销的严重缺陷。这些都与公司治理结构不完善及企业家治理意识淡薄息息相关。
第二，家族企业没有CEO继任计划。
第三，家族企业挑选CEO接班人更难，原因在于权力交接时，会涉及其内部关系与利益链。
第四，亲者放在董事层，贤者放在经理层的错误用人准则。这跟中国企业家对经理人的信任度不足也是有直接关系的。
第五，对于家族成员，没对其进行艰苦的磨炼，就直接把他放在管理层甚至决策层，也没有对其心态进行认真的评估。
第六，没有建立起完善的标准化流程及打造出一支有效、高度配合的经理层团队，也是造成众多家族企业失败的根源。
所以说，公司治理及CEO继任计划，在家族企业中也是至关重要的。
很多中小企业创业者，有一天企业倒闭了，还以为是自己的战略方向错了或者资金不足所致。不知企业倒闭的根本原因，是其对公司治理存在盲点与误区，甚至对一些最基本的公司治理及决策原则都没去重视。所以，在这种情况下，倒闭也许就成了企业唯一的选择。
在这方面，美国零售业巨头沃尔玛公司就做得非常成功。其家族拥有者从不去公司，因为其家族懂得利用公司治理之道，对公司的管理层进行有效的监督与监控。所以，其家族成员反而就轻松多了。
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