CEO：公司的领袖和决策者

在现代公司治理中，CEO是一个公司能否获得可持续发展的根本保证。所以，选好CEO并对其进行有效的激励与考核，是董事会两大核心工作之一。

在聘请到一个优秀的CEO之后，如果条件允许的情况下，还应聘请战略顾问、资本运作顾问、营销顾问、技术顾问、法律顾问、财务顾问来协助董事会及CEO的工作。当然，这要根据企业的规模及短板而定。

需要说明的是，具备一定实力的公司都应该要想尽一切办法，聘到一个真正懂公司治理的职业经理人来担任CEO。只要企业具备一定规模，薪酬高不怕，最怕这个CEO不能完全胜任。

现在很多企业的战略定位都偏了，这与企业创始人与CEO在战略定位、战略规划、战略布局等方面的缺陷息息相关。当然，这里也包括他们对资本扩张原理、战略营销、盈利模式、品牌定位、产品结构定位、产品概念包装的欠缺。

因此，企业聘请到一个优秀的CEO之后，及时补上这些短板就显得极为关键。

遗憾的是，很多企业家奋斗了好多年，还是只取得一些小的成绩，远没达到当初预期的目标。其实，问题要么就出在战略定位与战略营销上，要么就出在没有一个优秀的CEO来协助企业家。真正的问题往往不是出在资金上，因为资金不足只能说企业在规模上比不上有资金的竞争对手，但不至于做了好多年，业绩还是一般。这一点应引起企业家及CEO的高度关注。如果你现在还不能理解这句话，那么，再过几年你肯定会理解的。如果你深有感触，那么，你可能已经成功了或距离成功只差一步了。

（一）评价首席执行官的主要内容

（1）诚实正直。即守信用、为人公正，具备极高的职业素养与社会责任心。

（2）视野。拥有清晰的企业战略方向及思维，对行业发展有前瞻性的分析与评估能力，对行业发展有足够的高度与境界。

（3）领导能力。领导能力是CEO能不能打造一个有效、高度配合的经理层团队的重要考核指标。

（4）实现公司业绩目标的能力。对公司年度、中长期战略的实现能力？其绩效能力是否能支撑公司未来战略的可持续发展？是否把股价的高低也作为其工作职责？这些都是一个CEO业绩表现的关键指标。

（5）首席执行官的继任计划。每年提出一份CEO及管理层的继任计划，而且这个方案要被董事会所接受。现在很多上市公司都很少做到这一点，其原因就是企业家还看不到其重要性。其实，这类似于为你的财产投了保险一样，短期是亏的，但长期是受益的。

（6）与相关利益者的关系。与所有的相关利益者保持好良好的沟通关系，尤其是与股东、董事、监事、媒体、分析师。特别是注重为股东创造最大价值的服务理念，高度认同董事会的权威性与独立性，并鼓励公司经理层与股东及董事、监事保持一种非常融洽的沟通渠道与沟通氛围。

很多企业家在招聘、考核一个CEO是否胜任时，通常的做法是把其能力放在第一位，其实这是一个误区。在面试CEO时，有两个考核指标应作为根本性的考核指标来分析：

第一个指标：良好的职业道德、素质修养与为人处世。

第二个指标：以前有杰出的业绩表现。

尤其是在面试高管包括CEO时，一定要以被面试者以前的杰出业绩来认定其能力，千万不要以面试感觉来认定其能力。否则，你失败的概率至少在85%以上。这对企业家或者CEO来说，都是至关重要的。它甚至会使你一个正确的战略决策项目，最终因用人不当而走向失败的结果。巨人集团史玉柱早期在上海卖保健品时，招了几个上海区域的销售主管都做不好，正是犯了以上的错误。还有迪康药业，董事长曾雁鸣在CEO这个职位上用人不当，导致企业破产，应该引起每一位企业家的高度重视。

我们从前面的案例中，就可以非常清晰地发现：很多企业家对打造一支优秀经理人团队的重视意识与能力，表现出非常缺陷的一面。

强生、福特等世界500强企业，自创业之初至今都超过百年了，企业的产品与管理者不知道换了多少回，但企业至今依然做得非常之棒。其秘诀就在于企业有一支非常优秀的管理团队，有一支非常公正、独立且高度配合的董事会与经理层团队，这是保持企业长青之本。

作为中小企业，同样需要这样一支非常优秀的经理层团队，才能为企业的可持续发展战略提供保障。令人遗憾的是，众多企业家们，尤其是中小型企业的企业家，在这一方面的表现非常欠缺。平时他们更关注的是企业的销售额增长、毛利率、应收款及成本支出等，但很少专注企业的团队建设。而企业业绩增长与否，其实团队的发挥起着决定性的作用。

打造一支有效、高度配合的经理层团队，与企业的中长期战略一样，在企业的经营与发展中占据着极其重要的核心战略地位。它几乎决定了一个企业未来的发展格局，因为一支优秀、高度配合的经理层团队是打造企业基业长青的根基。

虽然打造经理层团队是由CEO所决定的，但是如果企业家自己对如何打造了解甚少，那么，企业要想获得持久性的发展确实有巨大的压力。讲得理性些，也是不切合实际的。这一点，作为一名企业家，应有清晰的认识才对。

经理层高管治理定位：

CEO是首席执行官。

CFO是首席财务官，辅佐CEO管理公司财务。

COO是首席运营官，在CEO领导下，全面负责公司的日常管理工作。在美国等国家，COO一般就是担任总裁职务的。

注：CFO和COO可以由CEO提名，由董事会审核、表决。

晋升流程：

COO做得好，可能被董事会及CEO选为未来CEO的候选人。

CEO做得好，可能晋升为董事长。

在世界500强中，有部分CEO是由CFO来继任的。当然，如果COO能够完全胜任CEO的工作，还是由COO担任未来的CEO会更好。因此，选聘、考核、激励和替换CEO是董事会两个核心工作之一。

那么，为什么美欧等公司治理完善的国家，会对CEO的继任问题，看得那么重呢？因为在二十几年前，多家公司的CEO同时发生空难，唤醒了美国公司董事会，从而把CEO的继任人选培养问题规定为董事会的一项核心工作。

如何打造一位优秀的CEO：

研究表明：有了一个高度独立、有效的董事会之后，才有可能有一位优秀的CEO。这一点非常重要，它是确保公司治理成功的核心因素。只有深刻体会到其中的真正含义，才会知道在日后的公司治理中如何把这一点做好。同时，一位优秀的CEO，必须具备一颗包容、公正、尊重对方的心，以及良好的职业道德与素质修养，并在此基础上，建立起治理水平的最高境界——领导者的艺术。

为了打造一位优秀的CEO，必须从CEO的选聘工作做起。

首先，CEO是由董事会来负责选聘的。其次，董事会应该在现任CEO任职期满的前2～6年，开始制订下一任CEO选聘计划。假如董事会发现目前公司内部只有一个候选人可以接替该职位，那么，就需要将视线从内部转到外部，搜索和引进新的人才，使准继任CEO的有效人员增加到3～4个。最后，要观察准CEO他们的业绩，观察他们的管理能力、沟通能力、人格威信，还要观察他对团队的协调及合作能力等。

这些都要提早二至三年去做，因为这些指标都是需要时间才能证明的。国外那些成熟的大企业，一般CEO继任计划，要在这一任CEO卸任的前6年就开始着手制订和实施，因为现在国际上CEO的平均任期为7年。

CEO选聘要求：

（1）至少有10年以上的高级主管管理经验，工作经验至少15年。超大型企业至少要把时间再增加一倍，即担任高级主管20年，工作经验30年。

（2）在其以前的工作中被证明：拥有杰出的业绩表现。

（3）能力第一，文凭第二的选聘原则。

（4）领导能力要求。

（5）同等情况下，内部优先。但如果内部能力达不到公司及其岗位的要求，则需考虑外部人才。

事实证明：

外部CEO：更能变革，忠诚度与积极性相对差。任期后一半，绩效相对下降。

内部CEO：趋于保守，忠诚度与积极性相对强。任期后一半，绩效相对稳定。

在现代企业中，外部聘用的CEO比例约占35%，内部提升上来做CEO的比例约为65%。在内部提拔与晋升中，像通用、耐克、福特、强生等超级企业，都做得非常成功，它们是我们要学习的对象。

记得有次跟一个企业家聊天，他说：“麻烦了，我一走，企业肯定就会出问题。”这说明，这个企业家根本就没有做好CEO继任计划。后来我对他说，你企业已经具备了一定规模，该是聘请一个职业经理人的时候了。

对CEO的聘任，一定要作为董事会头等大事来处理：

因为一旦选错，企业付出的代价是巨大的。为什么呢？因为每次更换CEO，都会有一个过渡期，而且每个CEO的治理理念与风格不同，对人才的要求也会有所不同，最终导致新任的CEO会对人员进行其认为适当的调整。这对企业的发展，是有负面影响的。企业是要付出成本的，这个成本包括培训成本及时间成本。尤其是时间成本，所有企业都负担不起。机会一旦错失，会给企业造成很大的损失，企业家切不可掉以轻心。

有个企业家曾经对我说：“铁打的营盘，流水的兵。”其意思是说，员工走了，我再招就有了。其实，这是一种非常错误的思维。一个普通职员走了，你可以再招。如果一个非常优秀的高管，甚至是一位非常优秀的CEO走了，会给企业带来很大的损失。根据我的经验，如果一个非常优秀的CEO走了，稍为具备一定规模的企业，其间接损失至少在30～50万元之间；如果是一家中等规模甚至更大一点的企业，其间接损失至少在300万元以上。有些企业家可能会认同这个数据，有些企业家可能不认同这个数据。没关系，认真地核算了，你就会明白其中的原理。这一点，我相信很多企业家都已经体会到了。体会是体会到了，关键在于你有没有去改善，以杜绝类似问题的发生，这才是解决问题的根本。

（二）首席执行官的职责

年度经营计划：

在中国，年度经营计划的制订权在董事会；而美国，年度经营计划的制订由CEO带领下的高管团队拟订并推荐给董事会审批。

原因分析：(www.xing528.com)

中国董事会中的执行董事比例较高，这是不合理的（中国独立董事只占33%）。而美国董事会中的执行董事比例较低，所以，制订年度经营计划是由经理层制订，董事会审核。（美国独立董事占65%）。

核心工作：

（1）执行董事会的决议，尤其是战略执行。

（2）配合董事会做好COO、CFO及高级管理人员提名、激励、考核与任免等工作。

（3）做好日常管理工作及重大事项的管理与监督。如合并、收购、资产转让、增资、担保、内部交易等。

（4）管理层的继任计划，包括CEO的继任计划。

同时，做好以下辅助工作：

（1）董事的选拔、留任工作。

（2）战略制订报董事会审批。

（3）定期向董事会汇报计划的执行情况。

（4）处理好与各相关利益者的关系，包括股东、董事、经理人、监督机构、社会媒体等。

（5）做好管理层的内部沟通与协调工作。

（三）CEO考核指标及考核程序

1.CEO考核指标

每年每位董事应对CEO的年度工作绩效作出一个客观、公正的评价，并由公司董事长把评价的结果告知CEO。

考核指标包括财务指标和非财务指标。

财务指标包括：净利润、股东投资回报率、净资产收益率。

非财务指标包括：优秀员工留存率、市场占有率、未来可持续发展等。

未来可持续发展指标包括：继任计划、年度经营计划、公司内部的学习与成长能力、创新能力、道德与素质提升程度、团队配合能力、与利益相关者的关系程度等。

注意：财务指标有缺陷，它主要是侧重于财务的表现，是注重CEO过去的表现。

所以，考核CEO时，还要加上非财务指标考核。

2.CEO考核程序

对CEO进行定期考核是董事会的重要职责之一。一般情况下，对CEO的考核程序如下：

（1）组建由董事组成的考核评估委员会，而且，最好是由外部董事或薪酬委员会对其进行考核。这样，才能保证对CEO考核的公正性。

（2）CEO自我评价。包括：①财务指标和非财务指标。②公司短期和长期目标方面的业绩表现。③领导能力、内部沟通工作。④与利益相关者的关系程度，如股东、董事、监事、高管、媒体、分析师、监管者、银行等。⑤经理层的继任计划，尤其是CEO的继任计划。⑥经理层团队绩效与一流企业团队的差距。⑦企业文化建设等指标。

（3）外部董事对CEO自我评价进行讨论。包括：单独开会进行讨论，之后各位董事对其进行评分。评分时，还要考虑到机构投资者和客户对其的评价、员工满意度调查等。将这些信息和数据，都作为CEO的辅助考核指标。

（4）由评估委员会，提交一份联合评估报告给董事会。

（5）CEO与外部董事见面，针对考核结果进行讨论并发表对结果的意见和看法。

以上对CEO的评估程序，能够充分反映出一个完善的公司治理。对CEO的考核与评估程序，是完全建立在互信、公正、民主的基础之上的。不像中国目前对CEO的评估程序，还相对处于非公正的状态，部分中小企业对总经理或副总经理的考核与评估，甚至是在半公开的程序之下进行操作的。在这里要说的是，尽可能考虑激励与考核公开化操作，这样对公司治理更有利。当然，工资公开度方面，在企业早期可以灵活操作，保密也是可以理解的。

另外要说明的是，全体董事对CEO的年度绩效考核与评估程序，同样也适用于CFO、COO两位高管。而对副总经理、经理级别的主管，考核与评估程序则相对简单。但核心的考核，如净利润、客户满意度、员工敬业度、可持续发展等指标，都要纳入考核范围之内。

如果是中小企业，对于可持续发展指标考核，可以从注重团队组建满意度、职业道德与素质修养提升、团队配合度等关键指标入手。

为了使净利润考核指标更加科学合理，在考核净利润指标时，应把已产生坏账金额、准坏账金额、应收款比例这三个指标一起纳入考核。因为坏账金额会使净利润降低，应收款比例超标会增加企业坏账及现金流为负的风险。

如果不是用净利润指标进行考核，那么，应该把销售额、年度预算、毛利率这三个指标也纳入考核。因为毛利率高低直接影响着净利润。当然，建议你尽量用净利润指标进行考核，这样制订出来的考核方案会更加简单、有效。

（四）首席执行官的继任计划

如果我说，企业只要具备了一定的规模，CEO的素养与能力在某种意义上说已经决定了企业的命运。你会相信吗？

如果你一下子就能回答“是这样”的话，你的企业已经成功了一半，说明你注重治理，注重留住人才。如果你回答不是很肯定或不是的话，你的企业在经营当中的风险是比较高的，应引起注意，而且一定要及时改变这种错误的思维。

在CEO继任计划上，国外有些企业做得非常好，值得我们学习与借鉴。如麦当劳与爱立信公司，CEO继任已经成为企业发展中不可或缺的一种制度。

1.麦当劳

2004年，在麦当劳全球CEO突然去世6小时后，麦当劳的董事会即宣布，现任总裁和首席运营官即提升为CEO。这说明：麦当劳早就对CEO的继任计划做好了准备。

注意：在选择继任CEO时，该CEO要高度认同企业的使命、文化及价值观。这是一个极其重要的参考指标，但往往被很多企业家所忽略，尤其是中国中小企业。而国外企业就很重视这个指标。

2.爱立信

爱立信在4月底任命马志鸿为新的CEO，接替4月8日不幸去世的杨迈，中间只有约20天时间。注：马志鸿在爱立信任职已有20余年的历史了。

研究显示：

（1）在中国，不管是私营企业，还是国营大型企业，很多企业都没有做好CEO的继任计划，反映了中国公司在治理方面的缺陷。

（2）很多公司，当CEO有一天退位后，业绩出现大幅度的下滑，有一半以上与没有做好CEO继任计划有关。

（3）中国的中小企业，情况更是如此。企业创始人为了节约成本，几乎没有做主管储备计划，更不用说CEO继任计划了。等到CEO突然提出离职，在一般情况下只有1～2个月时间来寻找空降兵了。而对于部门经理也是一样，都是等部门经理提出离职后，才开始招聘新的部门经理。

没有做好CEO及经理储备的公司，其负面影响有以下三点：

第一，公司绩效下降。没有储备，尤其是关键岗位的主管，一旦主管突然离职，会给公司造成一定程度的负面影响，包括工作交接、客户流失、工作异常、业绩下降及团队打造等。

第二，不利于团队建设。

没有储备，管理层中因为突然缺少一个重要的部门主管，导致整个团队的配合与效率下降，包括工作失误增加等。

根据我多年的治理经验，管理层中突然有主管离职，尤其是在公司有一定影响力的主管突然离职，会使公司的整个管理层产生很大的心理失落感，从而直接导致工作积极性下降。这一点，很多企业家不是很理解，希望引起企业家的高度重视。

第三，不利于制衡。

没有储备，从治理角度剖析，就不能很好地达到制衡管理层的目的。因为有些心态不好的主管，当发现公司没有备用人才时，会做出一些本来不该做的行为或言论。

因此，企业家应该做好主管继任计划，尤其是CEO继任计划，它是企业获得可持续发展的保证。从短期成本上分析，企业是亏损的，但如果从一个企业的长期战略上去整体测算与评估，它是不可或缺的一种治理机制，更是完全有利于业长期发展的一种投资。