家族企业治理的关键原则与方式

在家族企业的公司治理中，还没有完全放开股权让外部的机构投资者及战略投资者介入，包括众多的小股东。这就直接导致家族企业在决策时，很难处于公众公司那种集体、民主、公正的决策环境之中，也很难把公司更为开放地引导到全社会的公开监督之下。所以，从治理维度剖析，家族企业还没达到程序的公正、独立与高效的境界。同时，公众公司的优越性还体现在，企业做重大决策时是众多股东集体参与决策的。而家族企业在这方面相对会逊色得多，这也是导致家族企业治理不如公众公司的核心因素之一。

因此，家族企业在治理中，应遵循以下治理原则进行有效治理与改善。

1.放开思维，引进战略投资者

作为一名企业家，在思维与境界上不能过于传统，想着一些不切合实际的想法。要积极引进战略投资者及机构投资者，最终实现股权高度分散的公众公司。例如，我以后把企业做大了，那我不是不能绝对控股了，那我不是吃大亏了等一些不切合实际的想法。请恕我直言，如果你不引进这些专业的治理机构为你导航，或者遇到一个非常好的CEO都舍不得给一小部分股权，可能在还没赚到大钱之前，你的企业就已经倒下了。

这不是耸人听闻，这是非常现实的。一个企业的平均寿命是多少年，不用我多说，大家都知道。相信很多企业家，在其经营的过程中，都会遇到一些非常优秀的人才，但就是留不住，最终损失最大的还是企业家自己。观察业内已经获得成功的企业，你会发现，他们的经理层团队相对来说都很稳定。反观业绩一般甚至亏损的企业，其团队都是不稳定的。相信我剖析到这里，有些企业家已经领悟到其中的道理了。所以，一个企业要想获得成功，必须有优秀的人才相助，而且一定要想尽一切办法留住这些优秀的人才。

人们常说：“目标决定战略，战略决定策略；思路决定出路，格局决定结局。”企业家的战略思维、高度与境界，已经决定了一个企业的未来。这一句话我不断在强调，就是因为现在很多企业家的战略思维、高度与境界还没达到这个层面。但他们却常常误以为自己已经达到了，这就是导致他们企业经营多年却赚钱不多甚至亏本的根源。

如果一个企业家依旧保持着这种难以把企业做大的陈旧思维，最终吃亏的反而是企业家自己。就如有些企业家感慨，现在很难招到一位非常优秀的CEO为企业服务。但是，当企业真正遇上一位非常优秀的CEO，却终因企业家不肯以股权作为激励，使CEO决定另谋出路。这样的案例在我们身边也是经常发生的。

所以，家族企业的企业家，要放开思维、轻装上阵，把企业迅速做强做大。这对于企业家本身、职业经理人还是国家来说，都是多方共赢的良好战略。也是实现谋而后动的最佳谋略。兵家有云：“最好的防守策略就是进攻，同时，在进攻中兼有防守。”因此，现在是家族企业家们放开思维、共谋发展、实现多赢的时机，更是体现“公司治理，善治者胜也”的时代。

2.董事会组建

在家族企业或家族集团中，家族成员、职业经理人、外部董事可以各占1/3的比例组成董事会。

当然，最好家族成员在董事的比例只占20%～25%，这样更有利于董事会治理、保持程序的公正与独立，也更能发挥董事会的战略职能。而且，家族董事会成员不能以任何形式或名义，超越其作为一名董事的权限。一定要保持程序的公正与独立，这是董事会治理成功的关键，切记！

3.放权给职业经理人，不任人唯亲，坚持能力至上原则

千万不要把贤人放在经理层，而把能力欠缺的家族成员安排在董事会。一定要把贤人放在董事或CEO的位置上。能力欠缺的家族成员，最多只能放在监督位置上。如果发现连监督的岗位都不适宜，可以考虑全线退出。这一点作为一名企业家，一定要向香港的李嘉诚先生学习。这也是李嘉诚在事业上取得巨大成就的关键因素之一。

作为一名企业家，一定要把能人放在重要岗位上。在企业整个、系统性的战略方向确认后，让他们去执行就可以了。当然，也要建立、健全监控体系，对他们进行必要的监督与监管。而且，要把风险控制的核心放在董事长、CEO、监事及独立审计师的行为与言论上，而控制成功的关键点就是保证他们运作的独立性、公正性与公开化。

4.建立家族矛盾协调机制

不能把家族的一些矛盾嫁接到职业经理人身上。否则，对双方都不利。但这一点往往因家族企业的特殊性质而很难做到。

解决方案：

可以成立一个家族委员会，在这个委员会上，把家族的一些意见或分歧提前沟通、协商好，并达到最终一致后，再用同一渠道、同一声音对外公布并执行。即先在家族委员会上沟通好之后，再把提案放在董事会举行集体、民主决议。只有这样，才能更为有效地化解，因家族企业的特性所带来的负面影响。

5.能力与素养缺一不可

企业治理中所涉及的任何岗位，尤其是核心岗位，一定要以德才兼备作为唯一的考核标准。只要能达到这个标准，家族成员也可以用，否则就千万不要用。如果家族成员的职业素养差，哪怕把他放在普通职员的职位上，其负面影响也是很大的。这对于企业的长期发展来讲是不可取的。可是在这一点上，中国的很多家族企业家们并不能真正理解、体会它的破坏力有多大。我可以明确地说，他会给企业的整个团队打造及执行力带来极大的破坏力。如果你认识不到这一点，说明你对公司治理的认识包括经验都有所欠缺，日后应加强学习与提升。

6.遵循程序公正与民主的游戏规则(www.xing528.com)

家族企业家一定要按公司治理的规范化程序去运作，不能违反程序执行的标准、民主与公正。同时，要充分发挥董事会的民主战略决策、战略执行与监督职能。一句话，不该介入的就不要介入，按治理的游戏规则办事就可以了。这样，企业才能做大做强，才能基业长青。

之所以这么说，是因为现实中的很多家族企业家们都犯了诸事都亲力亲为的错误，而对于企业发展至关重要的治理战略高度、治理的架构与体系、程序的公正与独立、战略定位、战略规划、战略布局、战略营销、盈利模式定位、品牌定位、产品结构定位、核心竞争力打造、职业经理层团队打造、决策机制、用人准则、风险控制、高管激励与考核，关注的程度却严重不足。简单一句话，该企业家做的事不懂去做，而不该企业家去做的事反而天天在介入。这一点应引起企业家们的共鸣与重视，因为它是影响企业做大做强的绊脚石。

企业发展成大企业之后，很多企业的创始人都会聘请职业CEO来对企业进行操盘。但在企业还处于中小型阶段时，很多企业的创始人虽然也聘请CEO，但绝大部分企业家都不懂得放权，有时也怕放权，因为他们总是担心聘请过来的CEO做得不好。所以，在这种环境下，企业家也只能处于亲力亲为的被动位置。

但是，从公司治理角度来说，这是一种错误的行为，需要企业家自己循序渐进地调整这种行为。作为一名企业家，要做的就是“指好方向选好人”。“方向”就是企业的中长期战略方向，人就是企业的CEO。接下来要做的工作就是对CEO进行有效的激励与考核，并在CEO执行企业整个战略的过程中，对他的行为与工作进度进行必要的监督与指导。至于那些更细节的执行层面，应该让CEO及经理层去做。也就是说，企业家应该是决策者的角色，而不是执行者的角色。如果企业家去做执行者的工作，那么其所得的效果往往适得其反。

有个企业家问我，他公司规定业务员每月的基本工资最高不得超过3000元。他下面有个总经理在一次招聘业务员时，发现一个业务员非常优秀，但这个业务员要求提成按公司规定之外，每月的基本工资至少要在4000元以上。这时，企业家就不让公司总经理把那个优秀的业务员招聘进来。后来这个企业家向我咨询他的这个决定是否正确。

我听了之后对这个企业家说：“错了！”

第一，企业家已经犯了干涉总经理工作的错误。因为招聘企业的业务员是总经理的工作，有时已经是部门经理的事了，这完全是执行层面的事，企业家不应该过分介入。而且，企业家过于介入总经理的工作还有另一个负面影响，就是会导致公司总经理与企业家在一些问题上看法不一致，而在心理上与企业家产生一种距离感，这是非常现实的一种反应心态。而这个心态累积起来，对于后期公司总经理能力的正常发挥，会起到负面效应。

第二，公司总经理认定这个业务员非常优秀，而大家也知道优秀的人才工资肯定要比别人高。更为关键的是，公司总经理也认为这个业务员能为企业创造更多的业绩。我们讲得再通俗一点，只要这个业务员招进来后，为公司创造的利润大于公司为其支出的全部成本，公司也就赚了。

第三，企业规定业务员的基本工资不得超过3000元是对的，但是我们必须得面对一种现实：在企业已经招聘的、每月基本工资在3000元以内的业务员中，从现实运作经验来看，真正优秀的业务员不会超过30%，也就是说有70%的业务员其能力表现一般。所以，其成本也是很高的。反过来说，在30%优秀的业务员里，假设给他们的每月基本工资再增加1000元，企业也是照样非常划算的。所以说，当招到一位非常优秀的业务员时，把他每月的基本工资提高1000元是完全可以接受的。

最后，工资越高越便于向职员施加更大的绩效压力，这对公司与职员是双赢的。所以说，职员要的是能力至上，工资可以适当或明显提高。

因此，企业家的角色定位是：

（1）企业家的角色是战略决策者而不是执行者角色。

（2）企业家要做好战略方向、战略布局、品牌定位、产品结构定位、战略营销、资源整合、建立治理架构、运营体系、内务制度与财务制度、激励与考核、风险控制、社会责任等重大问题。对于确认的执行方案，应交给经理层面去执行。

（3）企业家应做好监督与监控体系，而不是参与日常事务性工作。

当然，企业家不能总是以担心别人做不好的心态去处理问题。否则企业家亲力亲为的缺点就很难改过来。

这一点万科董事会主席王石先生就做得很好，值得我们学习。企业家一定要把自己定位在战略决策者、资源整合者的角色，同时注重企业核心战略的精准性、科学性与有效性，注重公司治理架构与体系的打造与完善，注重战略决策及现金流的有效性与安全性，经常向成功的企业家及CEO学习，千万不要闭门造车、过度自负。只有这样，成功的大门才可能向你敞开。

7.复杂型的组织架构发展原理

复杂型的组织架构发展原理是基于公司以客户需求为导向的基础之上建立起来的。一个企业或集团要根据公司发展的需求去建立适合企业发展的组织架构模式，不要过度去模仿那些一流企业的组织架构，因为它们的组织架构也是从刚开始的单一业务型不断地向多元化和多部门发展与演变而来的。

因此，也可以说，那些巨无霸集团企业的组织结构，在很大程度上是基于公司战略成型和业务的不断发展演变而来的。