企业家犯错、知错、不改错的案例剖析

我在与众多企业家沟通时发现，有一部分企业家已经发现了企业中的一些问题。三国时的曹操是犯错、改错、不认错。但我们有部分企业家却是犯错、知错、不改错。这令人非常担忧。

当然，知错不改错的企业，也付出了惨重的代价！

珠宝业有一家大企业，年销售额在20亿元。企业家承认，这几年因为没有治理好，公司少赚了至少两千万元。但令人非常担忧的是，企业家在如何改错问题上，却显得有点茫然。

企业家犯错、知错却很难改错，有以下几大原因：

（1）涉及家族成员，明知道其不能胜任，却也不好辞退。

（2）跟了多年的老员工，早期表现可以或企业规模小时能应付，但企业做大后不能胜任。碍于情面及感情，舍不得辞退或降级使用。

（3）企业家本身对公司治理缺乏概念，对如何打造经理层团队没有经验，最终导致企业家不知如何调整。

（4）聘请过经理人却没做好，因此，对经理人能否胜任失去信心。

（5）对于优秀经理人的待遇，总感觉成本过高。希望借助陈安之讲过的一句话，把企业家的这个思维误区给打开，陈安之讲过：“优秀的人才是没有成本的。”

其实，聘用优秀的经理人，企业家只赚不亏，且成功率极高。

当你有一天治理能力很强，并有打造一支有效、高度配合的经理层团队经验时，你就能体会出其中的奥秘。在企业家不能体会其奥秘之前，我建议你们先做。

作为一名企业家，如果对公司治理与打造经理层团队的经验不足，在企业经营过程中，不但在企业内部会发生各种各样的乱象行为，而且治理失败导致企业没落的风险也会大大提升。(www.xing528.com)

这一点应引起企业家的重视。如果企业家一见面就聊一些公司治理，聊一些战略定位、战略营销，聊一些核心竞争力与盈利模式定位等，那么，我相信中国中小企业的平均寿命肯定会从现在的2.9年上升至5年以上。美国中小企业平均寿命在7年，这绝对不是偶然，而是企业家们重视公司治理的结果。尤其是德国，他们的企业家与国家法律制度，极其重视让员工参与董事会的相关决策。事实也证明，这给德国的企业家带来了巨大的帮助，对整个德国的经济发展也起到了巨大的推动作用，造就了德国工业的强大，造就了奔驰、宝马、奥迪、保时捷等世界顶级汽车品牌。

而中国今天的企业家们，尤其是中小型企业，有相当一部分对公司治理了解得相当抽象，甚至处于完全不了解的状态。在取得了一定的成功之后，就开始骄傲甚至过度自负。在作决策时，完全以自我为中心，听不进公司决策层的建议及外部的批评声音，更不要说像德国企业一样，听普通员工的建议了。有些企业家甚至几乎天天坐在办公室里作战略决策、闭门造车、自我封王，像这样的企业家焉能不败？

7.委员会注意事项

（1）董事成员中，有些董事占据着公司极其重要的地位。像这样的董事或委员，在其退休时或工作职位改变时，不要让他立即退出董事会，有个平稳过渡期更好。类似于国外董事长兼CEO，当退出CEO职位时，还要再担任董事长一段时间。

（2）通常做法是委员会成员五年轮换一次，可以每年对他们绩效考核与评估一次。胜任者可以连任，不合适者给予提前出局。

（3）除执行委员会之外，其他委员会的成员，必须全是独立董事。只有这样，才能做到程序的公正与独立。

（4）每个委员会都有自己的章程、使命及职责。要建立起完善的委员任免程序、绩效考核体系、委员会构成及相关会议等。尤其是任免程序与委员会的绩效考核指标，在各个专业的委员会治理中，占据了非常重要的位置。

（5）董事会及其各个委员会拥有独立聘请或解雇独立法律顾问、财务顾问及外部顾问的权力。这一点非常重要，它有一种极强的威慑作用，可以制约那些不听话的高管。这样才能保证公司聘请的独立顾问，发挥出其顾问与监管的职责，才能把公司的经理层完全置于独立顾问的监管与监督之内。也就是说，当公司的某一高管做出损害公司利益的行为或言论时，这些独立顾问才敢于向董事会或委员会举报。也只有这样，才能使公司的监管体系做得更加健全与完善。这一点，中国的企业做得不尽如人意，也给企业造成了严重的后果，应引起企业家与监管部门的重视。

公司治理不只是做好公司架构与体系、战略定位、战略营销、高管激励、职业经理层团队建设、核心竞争力打造、承担社会责任那么简单。它同样也极其重视对所有部门机构、所有高管、所有独立审计机构与所有独立顾问，进行有效的权限制衡，确保所有机构、所有高管、所有独立审计师都受到有效的监管与监控。这也是保证现代公司治理成功的根本。

尤其是企业上市以后，企业家更要把权限制衡与风险控制放在企业的核心战略地位来执行到位。切记“创业难，守业更难”的信条与哲理。对一个成功的企业家来说，更是不可或缺的核心战略。那么多企业在成功之后，之所以走向没落或破产，并不完全是因为他们的战略定位或战略营销不好，很多时候他们就败在权限制衡与风险控制这一点上。