分析迪康失败案例：探究根源

2006年3月8日，迪康集团董事长曾雁鸣为了解决债务危机，不得不卖掉总部大楼。

两年后，2008年6月19日，四川蓝光集团以3.2亿元拍下迪康药业29.9%的股权，成为迪康药业的实际控制人。曾雁鸣15年的创业历程，以失败宣告落幕。

迪康集团的失败，败在其缺乏一套完善的公司治理机制。在一个没有程序公正的治理环境中，最终导致其经理层在扩张时盲目、决策时不规范，而企业的创始人曾雁鸣也犯了公司治理中致命的错误，即“用人不当”。

当一个企业做大了，甚至也上市了之后，很多当初创业成功的企业家，发现自己的战略高度、思维、境界与视野的缺陷，尤其是自己对公司的治理能力的欠缺，感觉非常有压力，甚至有种陌生、似懂非懂的感觉。于是聘请职业经理人过来为企业操盘，这是非常正确的明智之举。但错就错在没有用规范化的公司治理，来对CEO及经理层团队进行有效的监控与制衡，包括建立一套非常完善、标准化的董事会战略决策机制等。

因此，作为一名企业家，如果不懂公司治理，在企业取得成功上市的同时，也是其失败的开始，而公司治理就成了一道企业家迈不过的坎。所以，要想成为一名成功的企业家，一定要学好公司治理、学好战略定位与战略营销，包括战略扩张模式定位、品牌定位、产品结构定位、盈利模式定位、遵循资本扩张定律等。

下面，我们就对迪康集团失败的原因进行剖析：

1.跨行业扩张

2003年6月，迪康集团投入3.01亿元收购成商集团65.75%的股权。之后，迪康集团又收购了衡平信托，再通过衡平信托控制了宝盈基金，实现了完全不同概念的跨行业扩张。最终因跨行业扩张的决策失误，再加上监管机制的严重缺失，把原来好好的一个优质企业，推向被人并购的无奈结局。

2.董事会的战略决策机制没有建立

收购成商集团前，曾雁鸣所信任的迪康管理层只拜访过一次被收购公司，而且仅仅是为了拿财务报表。由此我们很难相信，迪康的决策层进行了严格而全面的投资评估分析。这跟陈同海案犯的是同一个错误。陈同海也仅仅用了40分钟与有意向合作的公司沟通，没有经过与董事会集体讨论，就擅自决定投资2亿元入股该公司。因此，学好公司治理，做好风险控制体系，对一位想成功的企业家来说，有着极其重要的战略意义。

3.用人策略的失误(www.xing528.com)

“用人不疑、疑人不用”是迪康药业创始人曾雁鸣的公司治理信条。

在现代公司治理中，对CEO、CFO、COO的任命，必须是在提名委员会的程序与流程下来完成的。而且，所有的重大战略决策必须是在公司董事会机构框架内完成。同时，还必须有一套严格、规范、持续的监督机制、项目审批与评估流程。而以上几点，作为上市后的迪康药业，居然都没有执行、治理到位。在企业作重大决策时，有时仅仅为了坚持“用人不疑、疑人不用”的治理信条，对公司管理层在作重大决策时过于放任，把监管的治理古训抛在脑后，最终酿成严重的后果。当迪康药业的创始人曾雁鸣发现这个严重的错误后，为时已晚，悔之莫及。

所以，迪康的失败不是偶然的，而是集团董事长曾雁鸣没有能力迈过公司治理这道坎所致。不单是迪康药业如此，就连那些世界顶级企业，也有很多迈不过公司治理这道坎，最终导致破产或给企业造成巨额的经济损失！

如美国的通用公司、克莱斯勒、雷曼兄弟、安然公司、安达信事务所、麦道夫骗局，日本航空公司、丰田召回事件、八佰伴集团，新加坡巴林银行倒闭，韩国大宇集团倒闭，迪拜危机，冰岛国家差点破产，还有中国的三九集团、中航油巨亏、中储棉巨亏、陈同海案、中天置业、合俊集团、三株药业、巨人集团早期失败、东方通信整合失败、三鹿毒奶粉事件等，都是其企业家过不了公司治理这道坎，才使企业在发展与扩张中被公司治理这道无形的坎给绊倒了。

还有五粮液造假丑闻、TCL收购法国汤姆逊家电、上汽集团收购双龙汽车、不断发生的矿难等，不能不引起我们的高度关注与担忧。这些鲜活的治理失败案例，也深刻影响着当代企业家的思维与方式。

当然，我们也必须面对一个现实。在当今的企业家当中，十个企业家至少有两个犯了过度自负的心态，至少有五个企业没有一套系统性的战略定位、战略规划与战略营销，甚至有一至两个企业家连什么是公司治理都不懂。这也难怪中国中小企业的平均寿命还不到三年。

作为一名企业家，一定要深层次地去剖析这些企业治理失败的根源是什么？那些成功的企业，它们成功的根本原因与模式是什么？只有这样，我们才能有效地去预防，才能让我们企业的成功更有资本、更加理性与务实。

一个企业家，尤其是刚介入一个新行业的企业家，一定要向行业内做得已经相当成功的企业学习。这是降低企业风险、提升企业战略成功率最有效的途径之一。

但很多企业家往往忽略了这一点，这是犯了极其低级的战略性错误，最终让很多企业走了很多歪路，甚至经营多年但没赚到钱，直至倒闭。珠宝业内就有一家做批发的企业，企业家还相当有实力，但做了三年都没赚到钱。

现在有很多中小企业家，在介入新行业投资时，不但没有向行业成功的企业学习，甚至连最基本的战略定位、品牌定位、产品结构定位、盈利模式定位、战略营销都没有。这是非常盲目的一种投资行为，希望能引起企业家的高度关注。