合俊集团的全球危机：案例剖析

2008年10月21日，《21世纪经济报道》报道了合俊集团破产的消息。合俊集团成为中国因美国次级债危机而引发的全球性金融危机，倒下的第一家实体企业。

合俊集团（香港联交所上市企业，股票代码02700）创办于1996年，破产前有员工7000多人，是国内规模最大的OEM型玩具生产巨头。在世界五大玩具品牌中，与合俊集团合作的有三个，包括美泰、孩子宝以及Spin master。

合俊集团自2006年9月在香港成功上市后，次年其集团的销售额就超过9.5亿港元。就是这家在玩具界举足轻重的工厂，最终被这次全球性金融危机击垮，成为因全球性金融危机爆发而倒闭的第一家中国实体企业。

分析合俊集团倒下的原因有很多，如人民币升值、原材料成本上升、工人成本上升等。但这些都不是其破产的根源，真正的根源是犯了盲目扩张之错。并最终因这个错误，使整个集团的资金链出现断裂，使其在危机的冲击下显得格外脆弱。在金融危机的冲击下，它必然成为牺牲品。有人说：“金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。”我也很认同这个观点，所以说，我们在痛惜合俊集团的同时，更要汲取其失败的教训。

分析合俊集团的公司治理，发现其在治理中存在很多问题。除了盲目投资之外，它在内部风险控制及内部治理包括中长期战略上都存在缺陷。归纳其原因有：

一、盲目扩张

合俊集团于2007年9月，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%的股权。天成矿业在中国的主要业务是开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。2008年3月，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金。资金拨给天成矿业受让股权后，直接导致合俊集团资金紧张。

我们单从投资决策这一点来看，就发现其根本没有遵循科学的原则。首先，犯了跨行业多元化扩张的大忌；其次，资金一拨过去，集团资金就马上出现紧张。从投资角度来讲，这一投资行为极具危险性，因为没人敢保证投资能马上创造出很高的回报。而且，就算是能马上产生高回报率，那这个回报率也是在走钢丝绳，是非常不务实的一种策略。

根据后来发生的事实显示，合俊集团在投资前，存在收购前尽职调查工作没到位的事实。合俊集团在投资天成矿业后，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，根本无法给公司带来预期的投资收益。而且，根据合约规定，如果对方在三个月内不能拿到开采证，需将收购的资金及时还给合俊集团。但天成矿业在违约后，并没有履行这个承诺，从而给合俊集团的现金流带来巨大的安全隐患。

后来，合俊集团在资金出现严重不足的情况下，卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可惜，在银行不愿提供更多资金支持的情况下，这些只是杯水车薪。最终在全球性金融危机的冲击下，结束了企业的奋斗历程。这跟中国的巨人集团、日本的八佰伴集团破产的导火线是一样的，都是由于企业投资失败，银行不愿提供更多的贷款资金，从而导致破产的结局。

我们从合俊集团于2007年9月，以约3亿元的价格收购福建天成矿业48.96%股权的时间窗口可以发现：当时，即2007年9月，股市、地产、原油、大宗商品等正处于泡沫阶段，所有投资者处于极端的非理性状态下参与投资的阶段。所以，应该说合俊集团的决策者也是非理性的，成了当时众多疯狂投资者中的一员，并最终为自己埋下了祸根。

二、内部风险控制的缺失

1.产品安全风险没有控制到位

对自然灾难的制度与体系及风险评估不足，使合俊集团在2008年6月发生的水灾中，单单存货就损失了6750万港元，这还不包括水灾导致物料报废、业务中断一个月所造成的损失。(www.xing528.com)

2.内部治理失控

合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的员工说其破产的原因时称，治理混乱才是合俊集团倒闭的真正原因。该员工所在部门只是一个普通的生产部门，但却有七个主管及工程师，只有三个工人。在日常工作中，三个工人基本上处于休息状态。所谓的部门主管，也经常无所事事。两个工程师也是经常陪部门主管出差，有时甚至一个星期都不回来。上班时，很多事情大家能拖就拖。另外，因管理不到位，公司经常有物品被盗的现象发生。管理不到位导致返工与报废，也是常有的事。所以，在这种治理状态下，其治理的成本是相当高的，而且员工没激励、没方向感，业务自然而然就会一落千丈。

三、经营体系不健全

公司治理体系不健全，最典型的教训就是合俊集团没有制定一套中长期发展战略。这个战略就是要有其核心竞争力的战略方向，能在激烈竞争中立于不败之地的方向。在合俊集团成长的12年中，一直都是把替别人贴牌加工作为其集团的核心战略。而这个战略有个致命的弱点，就是一旦别人不再到工厂贴牌加工，那么工厂订单量就会迅速下降，甚至危及生存。这和韩国大宇集团所犯的错误是一样的。大宇集团把企业做大后，既没有把开发新车型作为其集团的战略核心，也没有作为其集团提升核心竞争力的关键举措，这是导致大宇集团破产的关键因素之一，而合俊集团正是犯了同样的错误。所以，企业家与CEO在制定企业战略时，应引起高度关注。

全球性金融危机，以及2007年年初到8月发生多次的“美泰召回事件”等，都导致了欧美对中国玩具产品的检验更加严格。部分进口商为了避免产品无法通关带来的损失，宁愿付出少量违约成本而取消订单。在这种危机及环境下，单靠出口替别人加工贴牌的业务是不现实的。没有预防更是犯了低级的战略性错误，甚至居安思危的治理意识都没有。

作为合俊的竞争对手，同样具备和合俊集团一样规模的龙昌公司，因为在这一核心战略上做得好，公司拥有自主品牌，拥有专利300多项，每年都投入几千万元的研发经费。加上其治理也比合俊好，最终在这次危机中，不但没有倒下，反而使企业越做越大。这不能不引起合俊决策者们的反省。

所以，导致合俊集团破产的原因，与其说是这次金融危机，还不如说是合俊集团战略决策者的战略失误、盲目投资与公司治理低下。

因此，一个企业能否取得巨大成功，关键在于企业家，而不是CEO。

为什么这么说呢？

我在与众多企业家咨询、沟通中发现，一个企业能否快速、健康地成长，关键在于这个企业家的战略高度、境界与视野，以及这个企业家的胸怀与格局。

如果一个企业家没有足够的战略高度，对公司治理的战略思维、战略定位、战略营销表现明显缺乏的话，那么，就算这个企业的CEO具备这方面的水平，也很难取得大的成就。其根本原因就在于：绝大部分企业家，只会部分采纳其建议。

因此，一个企业家的战略高度、治理能力、博大的胸怀与修养，决定着一个企业的未来。合俊集团的倒下，倒就倒在集团的决策层没有足够的战略高度与治理能力。如何预防类似事件的再次发生，将是每一位企业家们都需要深刻思考的问题。