2004年，在中国家电行业做得很成功的TCL公司，并购了法国老牌家电制造商汤姆逊（Thomson），一举成为世界上最大的电视机制造商。与当时联想并购IBM一样，并购事件轰动了整个西方。
但遗憾的是，TCL自从并购汤姆逊家电后，业务一直没有达到预期的效果。尤其是在2006年的前9个月中，亏损额更是达到了1.9亿美元，给TCL集团的整体运营与发展造成了巨大的财务压力。在改善无望的情况下，TCL宣布逐步退出欧洲业务。至此，TCL并购汤姆逊家电部，惨遭“滑铁卢”已成为不争的事实。
事后，TCL董事长李东生也在接受中国媒体采访时坦承：“管理难度超出预期，对并购准备不足以及存在的东西方文化差异、管理差异与营销差异，是导致这次并购失败的最直接原因。”
可以说，当时中国企业在并购海外企业时，有点儿为了国际化而国际化。对国际化的概念了解不深，尤其是海外企业被并购过来后，对于海外企业的管理、文化、营销甚至宗教信仰等差异，根本就不了解。而且，并购也是企业快速扩张的一种形式，企业一旦进行快速扩张，就需要大批非常优秀的人才。这一点，很多企业在并购时，根本就没有准备好，包括TCL也犯了这个大错。TCL公司内部员工透露，并购后TCL人才严重不足，以至于以往需要具备3～5年工作经验的人员才可以外派的规定，很快被缩短为一年。而且，在这种情况下，人才储备还是不够。作为企业家都知道，一旦出现这种状态，企业亏损的概率是很高的，尤其是一个新公司或是一个新增的业务部。
根据瑞士圣加仑大学的W infried Ruigrok教授和戴姆勒—克莱斯勒国际管理协会的瓦格纳博士的研究结果显示：企业国际化程度与绩效之间呈标准的U形关系。也就是说，当企业刚并购外国企业后，其业务绩效开始是呈直线下降之势，之后在对当地的管理、市场需求、文化差异了解并逐步调整与改善并完全融入当地的环境之后，业务绩效才会慢慢地走出底部，并逐步呈上升之势。
同时，并购和重组的研究表明：
国内企业与国内企业之间并购成功的概率相对会高，一般在50%左右；而国内企业与国外企业的并购案，成功率则会低很多，一般只有30%左右。尤其是中国企业，实事求是地讲，整体上对于国际性的并购操盘，存在严重的经验不足。虽然企业在具备一定规模之后，为了迅速发展壮大，积极向海外扩张，也是企业发展的必经之路，但是，在并购海外企业前，你首先要问自己，“我确实都准备好了吗？”除了对对方企业的了解与实地考察、调研，还需要知道其经营模式、亏损的真正原因在哪里？当地政府的政策有哪些不利因素？对方工会的阻力以及你是否有能力把对方亏损的原因全部彻底改善等，你是否真的已全部了解清楚了？而且，你在回答这个问题的时候，一定要非常务实、非常理性地根据自己实际情况作出回答，切不可过度自负。这一点的欠缺也是众多企业家在收购对方企业后，导致失败的根本原因之一，希望能引起企业家们的高度关注。
在这里，我对有意向采用并购进行扩张的企业，提出几点建议：
1.人才储备及知己知彼战略
对于那些有意向或者说未来三五年有意向向海外扩张的企业，不妨派企业内部的人，提前“潜伏”到企业准备进入的相关国家去上班，即一边上班，一边学习企业进入需要的相关知识，包括当地政策，当地市场需求、消费者心态，当地企业管理，激励与处罚，当地文化、宗教信仰、工会阻力及与工会涉及的并购成本、对受让公司技术的消化能力等。当你全方位、深层次地了解海外公司治理模式后，再加上扩张前充足的人才储备及周密、系统性的整体战略定位与战略规划，只要时机成熟你再进入，成功率肯定会大大提高。
2.保证并购资本金的安全
在并购时，切记不可支付高昂的并购费，否则，宁可放弃，因为任何一次扩张或并购，都犹如一次资本投资。所以，一定要先保证投资资本金具有绝对的安全边际，然后才能投资，企业扩张或并购的原理也是一样。所以，在并购时，保证并购资本金的安全，将是你首先要考虑的因素之一。
在这方面，企业家应向世界股神巴菲特及墨西哥首富埃卢学习。他们在收购与并购方面，具有极其丰富的经验。他们在收购时，尽可能选择在经济危机或行业危机时，当对方的资产被绝对或充分低估时，才大手笔进行收购。所以，他们的投资资本金，都得到了最大限度的保障。另外，也应该向印度的钢铁大王米塔尔学习，他一生只专注于钢铁公司的收购与并购，从一个小钢铁厂发展成为今天全球性的钢铁帝国，充分展示了米塔尔战略收购的非凡智慧。
3.扭亏为盈的能力评估
收购企业还要清楚一件事，那就是被你所收购的企业，通常情况下属于微利或者亏损状态，有时甚至是大幅亏损状态。所以，必须肯定收购对方企业后，你有95%以上的把握能让对方的企业扭亏为盈。你不能只从互补的角度，来评估收购的价值是否划算，否则，你收购后的风险是极高的。如果你只有80%的把握，那么你不如放弃这笔收购，说明收购的时机及条件还不成熟，因为你收购后的成功率肯定低于80%。
比如，美国福特要转让旗下亏损的国际顶级品牌沃尔沃时，当时的我国长安汽车一直被业界认为是收购沃尔沃的最佳人选，但因长安汽车集团副董事长尹家绪投了反对票而使该收购案被否决了。其理由是：改造沃尔沃，我们没有更好的能让它扭亏为盈的解决方案。因为沃尔沃汽车1999年被福特公司以64亿美元收购之后，福特先后也投入了40多亿美元，都没能把它做好，这是其一。其二是英国的捷豹品牌。当初，捷豹最先卖给了宝马，之后宝马又卖给了福特，前段时间又卖给了印度的塔塔公司。连宝马与福特这样的世界巨头都不能使这些品牌扭亏为盈，我们如何在并购之后继续运营呢？对此，我觉得尹家绪先生就非常务实、理性。最后的结果是吉利公司董事长李书福以18亿美元收购了沃尔沃100%的股权。我们希望他能全方位地整合好，尤其是在文化整合、工会整合、技术整合、客户定位、资源整合、管理人才等方面能取得突破性的进展。
4.合理的交易条件
《金融时报》早就报道了中国企业在海外并购时，通过“不平等谈判”肥了西方，亏了自家。报道指出，很多中国企业都是用高价买下已经亏损累累或快要亏损的西方企业，之后把自己优质企业的股份也便宜地卖给了对方，在并购时这些都应该引起注意。联想收购IBM后，其绩效并没有达到预期目的，又遇上全球性的金融危机，因此给联想造成了很大的经营压力。在中国商界享有极高声望的柳传志先生重出江湖，重返联想集团，我们相信在其带领下，联想一定能重回健康的发展轨道。
5.做好亏损的资金准备(www.xing528.com)
这一点，相信所有的企业家都不愿面对，但在现实的企业并购中，却是经常发生的。所以，企业在进行对外扩张与并购时，必须面对一个现实：在并购对方后，假如绩效没有达到预期的效果，企业的现金流会受到致命的冲击吗？如果回答是，就要放弃收购，这是上上之策。广东合俊集团因收购失败，导致资金链断裂而破产的案例，对每一位想要成功的企业家来说，都是一个很好的警示教材。
6.成立顾问团
为了有效地降低海外并购的风险，并购企业应该成立海外并购顾问团队。团队成员必须非常了解当地市场，顾问团成员最好有成功的海外并购经验，包括当地文化、工会、技术消化、境外管理经验、客户群体定位等都非常需要了解。这对于保证并购的成功率也是至关重要的，希望能引起海外并购企业的高度关注。
以下是一些2008年中国企业海外收购的数据，应该引起我们的注意：
（1）中国的海外并购成功率只有35%。
（2）只有30%的并购企业，已经做好了海外并购的相关准备。
（3）2008年，中国海外并购企业净亏损额为2000亿元。
总结为一句话：海外收购一定要慎重！一定要以一种非常理性、务实的角度，去评估收购的必要性与把握性，切记不可过度自负！因为海外收购中所遇到的困难与盲点，没有你想象得那么简单，尤其是其品牌文化的嫁接、工会的阻力、境外的管理、技术的消化等，都是造成海外收购失败的核心因素。作为一名企业家或CEO，应该引起足够的重视！
作业一名成功的企业家，应该从迪拜危机及TCL并购汤姆逊的案例中，得到深刻的治理启示，即“盲目过度的扩张，是企业发展的大忌”。
在中国有很多企业，包括众多中小企业，最初都是从一个家庭手工作坊开始创业，并不断成长为具备一定规模的企业。这时候，为了企业的进一步壮大与腾飞，往往会进入一轮快速的扩张阶段。本来为了做大、做强，企业进行扩张是非常必要的。但遗憾的是，很多企业家在扩张时有点盲目，进行跨行业、跨国、多元化扩张，有时甚至还是在高负债率的情况下进行高速扩张。在这种情况下进行高速扩张，只要遇上较大的投资失误或经济危机，企业的资金链断裂风险就是极高的。
所以，扩张是必要的，但必须慎重！
同时，在扩张时，必须坚持以下原则：
第一，尽可能选择行业内扩张。
第二，扩张时，必须考虑到现金流的充裕性，尽可能不要在高负债率下扩张。
第三，做好风险控制，尤其是在扩张时，如果大量借用外部资金或热钱，更要注意这方面的安全。
第四，扩张时，一定要做好决策机制，一定要遵循集体、民主、公正的决策机制。
第五，当股市、房地产、大宗商品都处于疯狂膨胀状态下时，一定要注意扩张的风险。可以把项目缩小或提前停止在建项目，谨防泡沫破裂带来的经济危机。如2007年发生的全球性金融危机，很多世界级企业都损失惨重，原因就在于它们盲目地进行扩张。如日本的丰田公司，中国的合俊集团和中天置业，韩国的大宇集团，迪拜世界等。
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